Рисунок 7. Система подразделений с центральным аппаратом управления: у каждого подразделения свои отделы сбыта (С), производственный (П), исследований и разработок (Р)
Рисунок 8. Система подразделений с децентрализованным аппаратом управления: у каждого подразделения свои отделы сбыта (С), производственный (П), исследований и разработок (Р), а также и свой аппарат управления, состоящий из административного отдела (А) и отдела кадров (К) (в компании возможны и другие отделы)
Рисунок 9. Конгломерат
В целом мы выделяем только четыре формы организации, соответствующие системе управления подразделениями:
организация с маркетинговыми подразделениями;
матричная организация;
организация с системой подразделений и центральным аппаратом;
организация с системой подразделений и децентрализованным аппаратом.
Строго говоря, только две последние структуры имеют ту репутацию, которая наиболее соответствует управлению подразделениями, потому что только о них можно сказать, что здесь реализован подход «компания внутри компании».
2.4. Какую форму и когда следует применять
В процессе выбора между двумя формами организации – функциональным типом, с одной стороны, и конгломератом, с другой стороны, - всегда имеются две конкурирующие силы, между которыми и должен быть найден баланс в форме организационного компромисса. Это два следующих фактора:
1. Высокая степень динамизма и/или дифференциации рынка и/или продукта. Такая ситуация нуждается в квалифицированной, интегральной политике, при этом разработка, производство, маркетинг и сбыт продуктовой группы осуществляется под руководством одного лица или группой управления. Все это является основой для применения управления подразделениями; способствует сильной целевой ориентации.
2. Высокая степень функционального динамизма и/или сильная функциональная синергия (например, функциональный эффект масштаба). Это требует организационного упорядочивания, когда функциональные действия вне продуктовых групп переносятся в функциональные отделы. Все это служит в пользу функциональной организации. Функциональные организации способствуют достижению в значительной степени функциональной эффективности и оптимальному использованию функциональных возможностей развития.
Рисунок . Процесс выбора организационной формы
Когда наблюдается небольшой динамизм и/или слабая дифференциация продукта и рынка при сильной функциональной синергии и/или динамизме, следует выбирать функциональную организацию. С другой стороны, если наблюдается совсем слабая синергия или недостаточное развитие функций при сильном динамизме и дифференциации продукта и рынка, то форма «управления подразделениями» в данном случае будет самой лучшей организационной формой. Возможны также компромиссные варианты; часто оба аспекта дополняют друг друга.
Все это можно представить в виде схемы. Допустим, на вертикальной оси представлен продуктово-рыночный динамизм и дифференциация. На горизонтальной оси – функциональный динамизм и синергия. Измеряя величину двух переменных, можно выбрать оптимальную форму организации. На рис. 10 приведен пример, когда степень функционального динамизма и синергии выражена в X %, а степень продуктово-рыночного динамизма и дифференциации – в Y %. Это соответствует выбору организации системы подразделений с центральным аппаратом в качестве оптимальной формы.
Аргументы «за» управление подразделениями:
ü Каждый продукт имеет относительно индивидуализированный круг клиентов с определенным подходом для каждого клиента.
ü Клиент нуждается в интегральном подходе, что приводит к назначению персонала, отвечающего за сбыт специализированных продуктов. Это особенно необходимо для изделий с особыми характеристиками.
ü Выход на клиентов международного уровня является и возможным, и желательным. В таком подходе редко учитывается критерий географического месторасположения.
ü Маркетинг нуждается в сильной технической поддержке. Техническая поддержка, следовательно, должна быть ближе к маркетингу или сбыту. Возможно и обратное. Производство сильно зависит от маркетинга, например в ситуациях, когда производство опирается на индивидуальные запросы потребителей.
ü Когда каждый продукт производится на отдельной фабрике, то производство можно легко включить в подразделение.
ü Если разработка продукта не прогрессирует в техническом отношении, не требуется интенсивная работа по ноу-хау и/или ноу-хау приобретается на стороне, тогда наблюдается слабая производственная синергия, и производство возможно лучше включить в подразделение.
ü В ситуациях, когда НИОКР главным образом направлены на разработку продукта и, конечно, когда отдел постоянно работает над фундаментальными крупными достижениями, тогда связь НИОКР и маркетинга крайне важна. Помимо этого, если наблюдается слабая синергия между разработками различных продуктовых групп, то лучше поместить НИОКР внутри подразделений. Также это уместно сделать, если ноу-хау продукта довольно специфично для каждого продукта или продуктовой группы.
ü Итак, если внешняя сфера, в которой продукт должен быть разработан, произведен и продан, подвергается интенсивному развитию, то требуется предпринимательство и рекомендуется управление подразделениями. Другими словами, если внешний динамизм сильнее, чем функциональный динамизм и синергия, то следует выбирать управление подразделениями. Добавим к этому, что чем меньше эффект масштаба, тем больше свобода для унифицирования.
Аргументы «против» управления подразделениями:
ü Если каждый клиент покупает все продукты, тогда требуются «разносторонние коммерсанты», что затрудняет распределение по продуктам внутри сбытовой организации. Поэтому часто наиболее выгодно в таких ситуациях иметь объединенный сбытовой аппарат, чем отдельные сбытовые отделы в подразделениях.
ü Сбытовые организации не могут быть поделены согласно различным продуктам, потому что коммерческий персонал нуждается в хорошем «знании» своих регионов помимо «знания» своих продуктов.
ü Если рыночные условия более динамичны, чем обновление продукции, то необходима центральная сбытовая организация.
ü Если все продукты являются результатом функционирования крупной производственной организации, то применение управления подразделениями для производственной организации невозможно.
ü Если все продукты производятся локально и создание отдельных продуктовых единиц невозможно, то желательно, чтобы центральная производственная организация выполняла необходимую продуктовую координацию.
ü Если НИОКР характеризуются большим объемом работы, связанным с общими технологическими достижениями, и если имеются большие проблемы относительно разработки продуктов, то рекомендуется централизация НИОКР. Люди, которые работают над общей технологией или которые в процессе работы используют общее и дорогое оборудование, должны работать вместе.
ü Если ноу-хау продукта основано на общей технологии при небольшой продуктовой специализации, то также рекомендуется централизация НИОКР. В случае, если дело касается запатентованных ноу-хау, то это еще более сильный аргумент.
Чем больше внешний динамизм в сравнении с функциональным динамизмом, тем больше эффект синергии между функциональными отделами в сравнении с их внутренней синергией.
Чем больше возможностей для применения управления подразделениями, тем яснее цель бизнес-единиц, то есть их собственная стратегическая цель.
Применение управления подразделениями означает, что высшее руководство дает свободу подразделениям в отношении функционирования по их собственному «разумению» (это требует скорее сильного, а не слабого руководства).
Появляются всесторонние менеджеры (предприниматели), которые способны возглавить подразделения.
Образуется сильная организационная культура. Управление подразделениями может процветать только в неформальной организации.
Необходимо иметь ясное соглашение по поводу того, какие задачи должны выполняться централизованно, а какие – децентрализовано.
Высшее руководство имеет систему контроля за управлением, которая следит за прогрессом подразделений и товарооборотом, но не препятствует им.
Самое важное правило для высшего руководства, которое им не следует забывать: не перестарайтесь. Вместо того, чтобы вмешиваться в дела подразделений, высшее руководство должно помочь им стать независимыми. Подразделениями не следует управлять, опираясь на функциональные отделы или регионы. Необходимо активно поощрять образование неформальной организации.
Переход организаций с автономными субсистемами от иерархического стиля управления к согласованному и мотивированному тесно связан с новой концепцией стратегического управления.
Преимущества успешного управления подразделениями – повышенная ответственность за получение прибыли, более сильная ориентация на рынок, более быстрое принятие решений, лучшая маневренность и большая мотивация. В недостатки входят – снижение эффективности из-за частичного сдерживания функциональных задач, любая синергия между подразделениями может не реализоваться в полной мере, общественное мнение о компании менее ясно при рассмотрении отдельно взятого разреза. Любое из перечисленных преимуществ и недостатков само по себе не является решающим фактором. Выбор «за» или «против» применения управления подразделениями определяется степенью важности целевой ориентации и эффективности в сравнении со степенью функционального или регионального планирования и синергии.
В результате изменения внешних обстоятельств многие компании находятся сейчас в стадии перехода от технической ориентации, централизованного управления и закрытой культуры к рыночной ориентации, децентрализованному управлению и открытой культуре. Интерес к управлению бизнес-единицами совпадает с интересом к стратегическому управлению и культуре организации. Все эти три процесса могут рассматриваться как реакция на радикальные достижения, происходящие на рынке и в технологии. Поэтому необходима согласованная политика для перехода, чтобы структура, стратегия и культура точно были адаптированы к требованиям новой эры.
3. Принципы управления на примере сети магазинов “МАГНИТ”
3.1. Описание структуры развития и управления сети магазинов “МАГНИТ”
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7
