Рефераты. Принципы современного менеджмента на примере HP






p> То, как организация строит свою структуру, оказывает воздействие на мотивацию поведения и производственные показатели каждого ее члена.
Существуют организации военного типа, в которых высший руководитель отдает приказ, поступающий по нисходящей, пока не достигает конкретного лица в самом низу, и это лицо выполняет его без вопросов и возражений. Именно такого типа организации для «Хьюлетт-Паккард» не желали. Целевых установок можно вернее достичь с помощью людей, которые их понимают и поддерживают, которые проявляют гибкость в работе, направленной на общие цели, причем выбирают методы, которые сами считают наилучшими и для своего конкретного дела, и для своей организации.

Тесные взаимоотношения между сотрудниками «Хьюлетт-Паккард» привели к созданию такой формы соучастия в управлении, которая поддерживает индивидуальную свободу и инициативу, одновременно способствуя сохранению общности цели и стремления к бригадной работе. В первые годы все работали над одними и теми же проблемами. Это в конечном итоге приводило к тому, что каждый работающий по найму человек чувствовал себя членом одной команды.

По мере роста компании больше было нельзя полагаться только на веру в то, что у «Хьюлетт-Паккард» одна команда. Однако всячески старались подчеркивать ее важность и укреплять ее. Это было одной из причин того, почему никак не выделяли подразделения и группы, отличившиеся особенно хорошей работой. По той же причине дополнительные доходы, такие как доля прибыли, обеспечивались не избранным лицам или группам лиц, а всему списочному составу наемных работников. Настоятельно необходимо всегда поддерживать сильное ощущение полезности и сопричастности в каждой структурной ячейке компании; это ощущение должно быть осознанным и уважаемым как краеугольный камень здания успеха «Хьюлетт-Паккард».

Когда размах деятельности был сравнительно небольшим, приходилось нанимать лучших из тех, кого удавалось найти, обучать их и надеяться, что они справятся с работой. В «Хьюлетт-Паккард» ощущали ответственность за предоставление работникам максимально благоприятных возможностей и гарантии труда. Так родилось тогда еще сырое, но важное решение: в «Хьюлетт-Паккард» не желали быть тем, что называется «нанял и прогнал», т.е. компанией, которая находит крупные краткосрочные контракты, эксплуатирует на протяжении времени выполнения контракта много людей, а затем предлагает им отправляться на все четыре стороны. Такая манера — зачастую самый быстрый и наиболее эффективный способ выполнения какой-то большой работы. В «Хьюлетт-
Паккард» хотели заняться бизнесом надолго, создать компанию вокруг стабильной и преданной группы сотрудников.

Руководители компании были очень близки с наемными работниками. Хорошо разбирались в сути выполняемых ими работ, были в курсе многого в их личной жизни. Также учились распознавать, у кого из людей есть потенциал руководителя, хотя эта наука иногда давалась трудно. В «Хьюлетт-Паккард» внедрили программу медицинского страхования для защиты наших наемных работников и их семей. В конце 1940-х годов благодеяния такого типа были совершенно неизвестны.

Рост компании сказывался также на размахе и характере организуемых компанией пикников. Пикники считались важной частью пути к успеху «Хьюлетт-
Паккард», и в первое время устраивался ежегодный пикник где-нибудь поблизости от Пало-Альто для работавших у людей и их семей. Это было большое событие, которое во многом планировалось и осуществлялось самими работниками. Меню состояло из нью-йоркских бифштексов, гамбургеров, мексиканских бобов, зеленого салата, французских хлебцев с чесноком и пива.
Продукты и пиво закупала компания. Стало традицией, что работники механического цеха поджаривали на углях бифштексы и гамбургеры, а другие подразделения несли ответственность каждый за свою часть меню.

В начале 1950-х годов компания купила участок земли, называвшийся Литтл
Вейзин, в стране калифорнийских мамонтовых деревьев примерно в часе езды на автомобиле от Пало-Альто. Часть этого участка была превращена в зону отдыха, достаточную для устройства пикников на две тысячи человек и даже больше. Руководство предоставило сотрудникам возможность выезжать туда вместе с семьями в оборудованный для ночлега кемпинг. Он пользовался такой популярностью, что позднее решили реализовать эту идею в других местах, где жили и работали сотрудники «Хьюлетт-Паккард». В Колорадо купили немного земли в Скалистых горах близ парка Эстес, а в Массачусетсе — на морском побережье. В Шотландии приобрели небольшое озеро, славившееся хорошей рыбалкой (и возможностью увидеть Лохнесское чудовище), а в Южной Германии — землю, пригодную для катания на лыжах.

Как только появлялось новое подразделение, учреждалось и проведение его пикников, потому что это давало возможность познакомиться и обменяться шутками со многими, работавшими по найму людьми, как в Соединенных Штатах, так и в Европе. К концу 1960-х годов компания настолько разрослась, что стало трудно продолжать эту традицию, а нынче это, конечно, и вовсе невозможно. Но ежегодные пикники продолжают организовываться в местах расположения предприятий «Хьюлетт-Паккард» повсюду в мире.

Еще начиная карьеру, Девид Паккард столкнулся с некоторыми фактами, которые могут подорвать доверие компании к своим сотрудникам. В конце 1930- х годов в Скенектади «Дженерал Электрик» уделяла очень большое внимание охране завода. Особенно «Дженерал Электрик» усердствовала в обеспечении контроля за местами хранения переносного оборудования, инструмента и деталей, заботясь о том, чтобы наемные рабочие ничего не крали. Встречая столь явно демонстрируемое недоверие, наемные работники стремились подтверждать его справедливость, при любом удобном случае унося с предприятия все, что только подвернется под руку. Мало-помалу оборудование, инструмент и детали расползались по всему городу.

Ирония состояла в том, что это оборудование и детали использовались
«владельцами» из числа работников «Дженерал Электрик» для реализации задумок, связанных с основной работой, или как повышающее квалификацию хобби — и то и другое, вероятно, повышало их профессионализм.

Когда «Хьюлетт-Паккард» разворачивала свою деятельность, память о виденном в «Дженерал Электрик» была еще свежа, и поэтому места хранения деталей и складские помещения всегда должны быть открыты. Иногда случалось, что кто-то нарушал установленный порядок. Оставляя склады и места хранения деталей открытыми, в компании получили двойную выгоду. С практической точки зрения простой доступ к деталям и инструменту способствовал тому, что конструкторы изделий и те, кто хотел поработать дома или выехав на уик-энд над новыми идеями, могли заниматься этим, не испрашивая особого разрешения.
Второй, менее заметный, но важный результат — открытые хранилища и склады были символом доверия, доверия, которое является стержнем методов ведения дел в компании «Хьюлетт-Паккард».

Политика открытых складов не изменилась. Хотя доступ к складам готовой продукции ограничен, лабораторные склады (сравнительно небольшие запасники лучших деталей и оборудования) продолжают оставаться в основном открытыми.

Итак, с самого начала образования компании строили дело на доверии к людям и вере в них. Ожидали от них открытости и честности в ведении дел и были уверены, что они будут с готовностью принимать на себя ответственность за свои действия.

2.8 Долевое участие

Основным принципом политики «Хьюлетт-Паккард» по отношению к человеческой личности стала концепция долевого участия — в ответственности за определение и достижение целей, в собственности компании посредством плановой продажи активов, в прибылях и даже в несении бремени возникающих время от времени спадов деловой активности компании.

Программы доходности отражают эту концепцию долевого участия. В различных частях мира они неодинаковы, потому что в каждой стране существует своя организация получения доходов, определяемая местными законами и традициями.

В Соединенных Штатах и многих других странах наемные работники принимают участие в реализации плановой продажи активов и в распределении наличных доходов. В США работающие по найму более шести месяцев имеют право на долю прибыли и ежегодно получают определенную сумму, рассчитываемую исходя из заработанных компанией денег до обложения налогами. В течение многих лет эта выплата поднималась до 9,9% и не опускалась ниже 4,1% заработной платы.
Поскольку компания всегда была прибыльной, программа этих выплат не прерывалась с тех пор, как мы ввели ее в 1950-е годы.

Другой пример долевого участия, хотя и совершенно иного характера, относится к 1970 году. В связи со спадом в экономике США заказы поступали с несколько меньшей интенсивностью, чем требовалось для того, чтобы загрузить производственные мощности. В «Хьюлетт-Паккард» оказались перед лицом перспективы 10%-ного сокращения рабочей силы. Однако вместо сокращения попробовали другой путь — пошли на установление графика, в котором в течение двух недель было девять рабочих дней,— 10%-ное сокращение рабочего времени при соответственно 10%-ном уменьшении оплаты труда. Это распространялось абсолютно на все заводы в США, не исключая руководящий состав и корпоративный штат. В конце шестимесячного спада интенсивность поступления заказов снова возросла и все вернулись к нормальному режиму работы. Некоторые говорили, что им даже понравились долгие уик-энды, несмотря на то, что пришлось немного подтянуть пояса. Положительный результат этой программы состоял в том, что каждый взял на себя долю бремени спада, стоящим людям не пришлось скитаться в поисках работы, и сохранили высококвалифицированную рабочую силу до того времени, когда бизнес пошел лучше.

Эта программа являлась ответной мерой на временную ситуацию, которая не могла продолжаться больше двух лет. Решение было рассчитано на краткосрочный период и не должно рассматриваться как некое нововведение, призванное во что бы то ни стало удерживать людей.

После 1970 года бывали, конечно, и еще экономические спады и в
Соединенных Штатах, и в большинстве других стран. Но была возможность выбираться из этих ситуаций посредством переброски производства из одних районов в другие, а также путем введения программ временного уменьшения объема работ всего в нескольких местах. Однако в начале 1990-х годов стало ясно: «Хьюлетт-Паккард», так же как почти каждый производитель в Америке, должна уменьшить штат своих работников. Downsizing (снижение размеров) — расхожий эвфемизм современности, но в любом случае потребность в сокращении была значительно ниже, чем у большинства изготовителей, особенно в компьютерном производстве. В «Хьюлетт-Паккард» уже предприняты шаги к уменьшению корпоративного бюрократического аппарата и в направлении децентрализации. С сокращением штатов справились в основном за счет досрочного предоставления пенсий и, использовав программу добровольной отставки, предоставляя изрядную финансовую дотацию людям, пожелавшим оставить компанию.

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8



2012 © Все права защищены
При использовании материалов активная ссылка на источник обязательна.