в) наличие взаимосвязанной системы обобщенных формальных правил и стандартов, обеспечивающей однородность выполнения сотрудниками своих обязанностей и скоординированность различных задач;
г) дух формальной обезличенности, с которым официальные лица выполняют свои должностные обязанности;
д) найм на работу в строгом соответствии с техническими квалификационными требованиями. Защищенность служащих от произвольных увольнений.
Первопричиной негативных явлений бюрократии (например, волокита, трудоемкие и продолжительные согласования, справки, формы и т.п.) является не бюрократия как таковая, а недостатки в реализации правил работы и целей организации, обычные трудности, связанные с размером организации, поведением сотрудников, несоответствующим правилам и задачам организации.
Из недостатков бюрократии можно отметить следующие:
- преувеличение значимости стандартизированных правил, процедур и норм, в результате чего возможна утрата гибкости организации, сокращение поиска альтернатив при решении проблем.
- отсутствие способности спонтанно и по-новому реагировать на окружающие условия, что существенно необходимо для эффективного функционирования организации или по-другому, исключительный упор на строгое соблюдение правил ведет к негибкости ОСУ, сокращению нововведений в своей деятельности
В бюрократии существенным аспектом является отличие полномочий от власти:
1) полномочия означают наличие права действовать;
2) власть – наличие реальной возможности действовать.
Можно иметь власть, не имея полномочий.
Существует два типа полномочий в организации:
1. Линейные полномочия – это полномочия, которые передаются непосредственно от начальника к подчиненному и далее другим подчиненным. Руководитель, обладающий линейными полномочиями, имеет право принимать решения в отведенных ему пределах. Делегирование линейных полномочий создает иерархию уровней управления организации. Результатом является цепь команд.
2. Штабные (аппаратные) полномочия – полномочия административного аппарата, которые могут быть следующими:
а) рекомендательные полномочия – предлагаемые консультации, рекомендации штабного аппарата могут быть не приняты к реализации. Иначе, имеют право рекомендовать что-либо, но не требовать выполнения;
б) обязательные согласования – линейное руководство должно согласовывать (обсуждать) определенные вопросы (например, рыночная ситуация) до принятия решений, но не обязано следовать рекомендациям аппарата;
в) параллельные полномочия – наличие у штабного структурного подразделения права вето, отклонять решения линейного руководства. Цель заключается в установлении системы контроля для уравновешивания власти и недопущения грубых ошибок;
г) функциональные полномочия, при которых различия между штабными и линейными полномочиями устраняются, т.к. аппарат может как предложить, так и запретить какие-либо действия в области своей компетенции. Цель наделения такими полномочиями состоит в сокращении времени прохождения команды по линейным каналам;
д) личные полномочия внутри аппарата возникают, если собственно аппарат имеет свою структуру, иерархию, цепь команд.
В ГОУ СПО КПК руководство, практически в полном объеме, имеет полномочия, а не власть, причем имеет как линейные, так и штабные полномочия. Из вторых имеются как обязательные, так и рекомендательные, и параллельные, и функциональные. Личные полномочия тоже имеются, но не в полном объеме.
Полномочия реализуются через выполнение конкретных функций структурными подразделениями и работниками.
Из принципов распределения функций, максимально распространенных в организациях, в данной организации можно указать следующие:
Проблемный принцип. На подразделение и/или его сотрудников возлагается решение конкретных проблем (например, организация системы оплаты труда) без относительно объекта.
Объектный принцип. Предусматривается ответственность подразделения и/или его сотрудников за развитие и решение комплекса проблем, относящихся к данному объекту (например, цеху, производству и т.д.).
Проблемно-объектный принцип. Каждый сотрудник отвечает не за решение проблемы вообще, а за решение конкретной проблемы конкретного объекта.
Причем эти принципы в данной организации распространяются не сразу все на одного конкретного работника, но так как численность работников в организации большая, то можно найти таких людей, на которых распространяется проблемный принцип, на других – объектный, на третьих – проблемно-объектный принцип. Это зависит от того, какую ступеньку в иерархии занимает работник и какие у него существуют полномочия и возможность решения вопросов.
Любую ОСУ можно охарактеризовать с точки зрения степени централизации по следующим параметрам:
- количество решений, принимаемых на нижестоящих уровнях управления, и их относительная важность;
- последствия решений, принятых на нижестоящих уровнях;
- степень контроля за работой подчинённых.
Вопрос определения эффективного соотношения централизации и децентрализации в каждом конкретном случае решается индивидуально. Важно знать преимущества и недостатки как первой, так и второй ОСУ.
Итак, можно указать следующие преимущества централизованной ОСУ:
1) улучшается контроль и координация, снижается количество и масштабы ошибочных решений, принятых менее опытными специалистами;
2) отдельные структурные подразделения и организация в целом растут и развиваются равномерно, а не за счет друг друга;
3) более экономно и рационально используется опыт и знания персонала центрального органа управления.
Преимуществами же децентрализованной ОСУ являются следующие:
1) облегчается процесс принятия решения, поскольку, во-первых, принимать решений надо меньше и, во-вторых, информации для принятия решения также необходимо меньше, и она уже подготовленная;
2) повышается оперативность принятия решения и компетентность лица, его принимающего (иначе, где проблема возникла – там и решают ее);
3) стимулируется инициатива, отождествление себя с организацией;
4) происходит подготовка молодого специалиста к более высоким должностям, требующим принятия еще более важных решений, приобретение опыта.
В ГОУ СПО КПК явно выражена централизованная ОСУ, т.е. практически все решения принимаются руководством сверху, оно же следит за работой подчиненных, опыт и знания сотрудников используются по назначению, в зависимости от занимаемой должности.
3. Аналитическая часть
3.1 Оценка применения системно-ситуационного подхода в управлении в работе организации
Системно-ситуационный подход в управлении в ГОУ СПО КПК практически не используется.
Анализируя деятельность ГОУ СПО КПК можно сказать, что в данной организации существует практика применения двух подходов в управлении. Это: во-первых, нормативный подход, а во-вторых, административный подход.
Сущность нормативного подхода заключается в установлении нормативов управления по всем подсистемам системы менеджмента. Нормативы должны устанавливаться по важнейшим элементам: а) целевой подсистемы (показатели качества и ресурсоемкости товара, параметры рынка, показатели организационно-технического уровня производства, социального развития коллектива, охраны окружающей среды), б) функциональной подсистемы (нормативы качества планов, организованности системы менеджмента, качества учета и контроля, нормативы стимулирования качественного труда), в) обеспечивающей подсистемы (нормативы обеспеченности работников и подразделений всем необходимым для нормальной работы, выполнения стоящих перед ними целей и задач, нормативы эффективности использования различных видов ресурсов в целом по фирме). Эти нормативы должны отвечать требованиям комплексности, эффективности, обоснованности, перспективности (во времени и по масштабу применения).
Нормативами функционирования элементов внешней среды организация не управляет, но она должна иметь банк этих нормативов, строго их соблюдать (особенно правовые и экологические нормативы) и принимать участие в развитии системы нормативов внешней среды фирмы. Чем больше обоснованных нормативов по каждому элементу системы менеджмента, тем выше будет ее организованность, уровень автоматизации планирования, учета и контроля на всех уровнях управления.
Административный подход
Сущность административного подхода заключается в регламентации функций, прав, обязанностей, нормативов качества, затрат, продолжительности, элементов системы менеджмента в нормативных актах (приказы, распоряжения, указания, стандарты, инструкции, положения и т.п.).
Так как данная организация государственное образовательное учреждение, то в нем автоматически вытекает невозможность применения системно-ситуационного подхода, в связи с тем, что существуют определенные нормативы, акты и др. показатели для строго определенной работы организации.
3.2 Анализ опыта применения системно-ситуационного подхода в управлении на территории РФ и за рубежом
С начала 90-х годов в Российской Федерации началось быстрое развитие системы управления. Оценивая попытки проведения реформ в государственной образовательно-экономической сфере России можно отметить, что меры по реформированию экономики привели к ухудшению ее состояния; удалось создать какую-то систему, которая в определенной мере смягчает удары со стороны слабеющих экономики и науки; руководителями в сфере образования основном являются женщины, которые решали и решают «горящие» задачи и создали основу для дальнейшего развития этой системы.
Системно-ситуационный подход – это подход, который рассматривает организацию руководителем, как совокупность взаимосвязанных элементов, ориентированных на достижение различных целей в условиях меняющейся внешней среды, а не как набор строгих предписаний и инструкций. Это особый способ мышления руководителей, нельзя походить ни к одному элементу или проблеме без учета его последующих взаимодействий с другими элементами. При этом он должен концентрироваться на ситуационных различиях между организациями и внутри них, должен применяться наиболее подходящий метод управления. Еще можно сказать, что он увязывает конкретные приемы с определенными ситуациями, чтобы достичь целей организации наиболее эффективно.
Если анализировать применение системно-ситуационного подхода в управлении на территории РФ, то следует отметить объективные особенности современного этапа российской экономики. Известно, что рынок – это результат естественного отбора наиболее эффективных и действенных инструментов ведения хозяйства. Россия находится на первом, переходном, этапе развития рыночных отношений. Рынок всегда отражает национальные и исторические традиции и особенности той или иной страны. В России рыночная экономика отличается от таковой в других странах, при этом имея общие признаки. Здесь надо сказать, в первую очередь речь идет о жесткой централизации экономики, всеохватывающем плане, практически полного отсутствия самостоятельности у руководителей предприятий. Высокоэффективным в настоящее время может быть регулируемый, социально-ориентированный рынок и как следствие системно-ситуационный подход в управлении.
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6
