Во время изучения текущего состояния системы анализа и усовершенствования деятельности часто выявляются существенные проблемы и недостатки в ней. Наиболее распространенными среди них являются следующие:
· информация, подающаяся для анализа, является неполной и не позволяет оценить результативность и эффективность всех процессов, которые выполняются в организации (если для процессов производства и сбыта информация часто является достаточной, то о других это зачастую сказать трудно; можно проверить: спросить руководителя, на основании какой информации он оценивает деятельность по проектированию или маркетингу и является ли эта информация надежной и системной);
· не определена ответственность за анализ информации и принятие решений, если информация удостоверяет наличие проблем (часто именно эта проблема является ключевой; как отмечалось выше, руководители высшего звена бывают психологически не готовые к тому, что они обязаны что-то делать, например, ежеквартально анализировать информацию о результативности процесса управления персоналом и принимать решение о его усовершенствовании, если текучесть кадров превысила определенный показатель);
· не оформляются и четко не отслеживаются решения, принятые руководителями среднего и нижнего звена (если для высших руководителей, как правило, действует система приказов, распоряжений и протокольных решений, то для руководителей низшего уровня часто решения относительно усовершенствований в области их ответственности формально не регистрируются, что не позволяет надежно обеспечить контроль их выполнения).
С учетом этих и других возможных недостатков текущей деятельности по анализу и усовершенствованию, как правило, возникает потребность в построении новой целостной системы, в которую могли бы быть интегрированы все полезные элементы из текущей деятельности. При этом остается верным общий принцип разработки любых процессов и документов СМК: они будут удобными и эффективными, только если в их разработку будут вовлечены их будущие исполнители. А для анализа и усовершенствования это означает привлечение руководителей, в первую очередь – высших. Конечно, с одной стороны, обеспечить их привлечение сложно из-за их занятости и не всегда серьезного отношения к системе. С другой стороны, именно их привлечение к разработке процессов, которые регламентируют их деятельность, является особенно важным – ведь если окажется, что эти процессы не будут удобными для них или не будут отвечать их представлению о собственной работе – высшие руководители просто будут игнорировать требования этих процессов и никто не заставит их выполнять эти требования.
Ниже рассмотрен перечень вопросов, которые можно задавать руководителям разных уровней, чтобы получить от них информацию, необходимую для построения системы анализа и планирования, которая отвечала бы их представлениям и пожеланиям. Для каждого из процессов желательно получить ответы на эти вопросы, по крайней мере, от двух руководителей: первого руководителя организации и владельца процесса. Можно надеяться, что поиск ответов на эти вопросы будет полезным и для самих руководителей, поможет им лучше понять процессы и свои требования относительно них выполнения.
Что означает для Вас «надлежащее состояние процесса»? На первом этапе следует не зацикливаться на том, какие именно показатели будут использоваться для мониторинга процесса, какая информация будет подаваться руководству – иначе может оказаться, что акцент сделан не на тех показателях и информации, которые реально нужны, а на тех, которые легко собрать. Поэтому лучше начать проектирование системы мониторинга и анализа процесса по общему вопросу: вольному описанию „надлежащего состояния” процесса, как его видит руководство. Ведь мониторинг и анализ процесса должны, в первую очередь, помочь оценить отвечает ли процесс „надлежащему состоянию” и определить действия, необходимые для его приведения в это состояние. Начиная с этого вопроса, руководитель скорее задумается о цели мониторинга, а не о его технических процедурах, о процессе, а не об отчетах относительно его выполнения.
Удобно для дальнейшей работы описать „надлежащее состояние” в виде набора характеристик процесса (на этом этапе – не количественных, а качественных). При этом желательно помнить о всех заинтересованных сторонах процесса и выбирать характеристики, которые отражают их интересы. Например, для процесса закупок основными характеристиками могут быть такие: наличие сырья, необходимого для выполнения производственной программы; качество этого сырья; приемлемая цена сырья; минимальные запасы сырья; отсутствие потерь сырья при хранении; удобство и прозрачность для поставщиков. Еще раз можно подчеркнуть: на этом этапе руководителю не следует задумываться о том, как именно он будет получать информацию о соответствии процесса определенным характеристикам – речь идет только о том, что эти характеристики важны и потому система управления процессом должна будет обеспечить их наличие.
Какая информация нужна Вам для принятия решений относительно того, отвечает ли процесс своему «надлежащему состоянию», нуждается ли он в изменении? Информация, которая подается от процесса для анализа руководством, должна быть достаточной, чтобы обеспечить обоснованное решение: может ли процесс выполняться так же и в дальнейшем? Или он нуждается во вмешательстве и определенных изменениях? Какие именно изменения это должны быть? Именно на обоснованность этих решений и должны быть направлены все отчеты и другие формы поступления информации от процесса к высшему руководству. Важно, чтобы объем этой информации был достаточным, чтобы она позволяла всесторонне проанализировать процесс и выявлять отклонения от „надлежащего состояния” и проблемы, которые могут возникать относительно всех аспектов процесса. На этом этапе для каждой из характеристик „надлежащего состояния” должен задаваться вопрос: какая именно информация позволит руководству увидеть, есть ли эта характеристика в процессе. Не всегда определение такой информации будет очевидным, часто придется творчески продумывать новые источники и категории информации. Но такой подход позволит определить информацию, которая действительно будет интересной для руководства, будет сознательно рассматриваться им и использоваться для принятия решений.
Одной из причин проблем при построении системы мониторинга процесса является неточная трактовка требования стандарта ISO 9001 относительно измеряемости целей, а следовательно и результатов мониторинга процесса. Часто это безосновательно трактуется как требование представлять эти результаты только в количественном виде. На практике эта трактовка приводит к тому, что мониторинга процесса сводится к измерению 3-4 количественных параметров, а огромный объем отчетности, на основании которого и принимаются реальные управленческие решения, остается за пределами системы. Но понятия „измеряемый” и „количественный” являются разными, измеряемый может означать и бинарную характеристику „да/нет”, „сделано/не сделано”. Важным является то, чтоб информация, которая подается на рассмотрение руководству, была объективной и надежной, чтобы ее можно было проверить. Важными формами мониторинга процессов, которые не сводятся к количественным параметрам, могут быть, например:
· мониторинг выполнения графика работ в рамках процесса (графика обучения, программы маркетинговых исследований и т.п.);
· предоставления перечня определенных ситуаций, которые возникли в рамках процесса (перечень жалоб потребителей, случаев освобождения сотрудников и т.п.).
В любом случае, требования и пожелания руководства относительно того, какая именно информация о процессе ему нужна, какую информацию оно готово использовать для принятия решений, являются первичными относительно любых других соображений.
С какой периодичностью Вы хотите получать эту информацию и с какой периодичностью Вы готовы ее рассматривать? Определяя периодичность анализа надо учесть такие соображения:
· насколько часто руководитель с учетом собственной занятости сможет уделить необходимое внимание этой информации;
· какой промежуток времени должна характеризовать информация, чтобы можно было говорить о действительных изменениях в процессе, которые нуждаются во вмешательстве руководства, а не о его случайных вариациях (возможность увидеть «лес за деревьями»).
Надо заметить, что периодичность анализа информации может выглядеть не только как „ежемесячно”, „ежеквартально”, но и как „по итогам каждого маркетингового исследования”, „после внедрения нового вида продукции” и т.п. Кроме того, целесообразно попробовать несколько унифицировать периодичность анализа разных видов информации для упрощения общей системы; например, можно рассмотреть, следует ли определенную информацию анализировать еженедельно, а другую – ежедекадно.
Надо различать периодичность предоставления определенной информации руководству и периодичность ее анализа. Например, информация о результатах процесса производства может подаваться генеральному директору ежедневно, а рассматривать ее он будет ежедекадно (безусловно, может рассматривать он ее и чаще, но обязан это делать только не реже чем раз в декаду).
В какой форме Вам удобно получать эту информацию? Конечно, форма предоставления информации должна быть удобной для руководства, это могут быть и специальные отчеты, и протоколы, и записи в журналах, которые периодически просматриваются руководителем, и разные электронные формы. Важно, чтобы форма предоставления позволяла руководителю быстро и удобно строить заключения на основе полученной информации, увидеть тенденции, проблемы, отклонения и т.п. С этой точки зрения одной из наименее удобных форм для предоставления информации являются традиционные большие таблицы («простыни») с числами. Ведь увидеть в них определенные закономерности может быть очень непросто.
Возможными пожеланиями от руководителей относительно представления информации могут быть такие:
· предоставление информации в тенденции за определенное время;
Страницы: 1, 2, 3
