На средних предприятиях наиболее распространены отделы кадров, но основную часть работы опять же выполняет руководители организации и подразделений.
Крупные предприятия имеют более развитые структуры управления персоналом, которые имеют пять взаимосвязанных структурных блоков, обеспечивающих: 1) управление персоналом как участником производственных и отдельных трудовых процессов. Эту часть общей подсистемы управления персоналом возглавляет заместитель директора (генерального директора) по производству или главный инженер предприятия. В его подчинении находятся подразделения основного, вспомогательного и обслуживающего производства, а также функциональные отделы, которые рассматриваются как часть подсистемы управления персоналом: отдел охраны труда и техники безопасности; отдел охраны окружающей среды; отдел научно-технической информации; отдел патентно-лицензионной работы, изобретательства и рационализации производства; 2) экономическое управление персоналом, возглавляемое заместителем директора по экономике и включающее функциональные подразделения: отдел нормирования труда и заработной платы; планово- экономический отдел; иногда отдел организации, планирования производства и управления трудом; 3) управление кадрами, возглавляемое заместителем директора по кадрам (персоналу) и содержащее отдел кадров, отдел обучения, подготовки и повышения квалификации кадров; 4) социальное развитие персонала, организуемое заместителем директора по социальным вопросам и быту, в ведении которого находится административно-хозяйственный отдел, отдел социологических исследований и психологической поддержки (реабилитации персонала, медпункт, отдел социально-бытового обеспечения); 5) юридическое обеспечение управления персоналом - юридический отдел или юрисконсульт.
Роль и организационный статус службы управления персоналом во многом определяются уровнем организационного, финансового, потенциального развития организации и позиции ее руководства[12].
Рассматривая управление персоналом как систему, принято следующим образом дифференцировать ее на функциональные подсистемы: 1) Подсистема условий труда: соблюдение требований психофизиологии труда, соблюдение требований эргономики труда, соблюдение требований технической эстетики, охрана труда и техники безопасности, охрана окружающей среды; 2) Подсистема трудовых отношений: анализ и регулирование групповых и личностных взаимоотношений, управление производственными конфликтами и стрессами, социально-психологическая диагностика, соблюдение этических норм взаимоотношений, управление взаимодействия с профсоюзами; 3) Подсистема оформления и учета кадров: оформление и учет приема, увольнений, перемещений, информационное обеспечение системы кадрового управления, профориентация, обеспечение занятости; 4) Подсистема планирования, прогнозирования и маркетинга персонала: разработка стратегии управления персоналом, анализ кадрового потенциала, анализ рынка труда, планирование и прогнозирование потребности в персонале, организация рекламы по привлечению персонала, планирование кадров, взаимосвязь с внешними источниками, обеспечивающими кадрами организацию (вузы, ссузы, кадровые агентства), оценка кандидатов на вакантную должность, текущая периодическая оценка кадров (аттестация); 5) Подсистема развития кадров: техническое и экономическое обучение, переподготовка и повышение квалификации, работа с кадровым резервом, планирование и контроль деловой карьеры, профессиональная и социально-психологическая адаптация новых работников; 6) Подсистема анализа и развития средств стимулирования труда: нормирование и тарификация трудового процесса, разработка систем оплаты труда, использование средств морального поощрения, разработка форм участия в прибылях и капитале, управление трудовой мотивацией; 7) Подсистема юридических услуг: решение правовых вопросов трудовых отношений, согласование распорядительных документов по управлению персоналом, решение правовых вопросов хозяйственной деятельности; 8) Подсистема развития социальной инфраструктуры: социальная политика, организация общественного питания, развитие культуры и физического воспитания, обеспечение охраны труда и здоровья, информационная (коммуникационная) политика, организация продажи продуктов питания и товаров народного потребления; 9) Подсистема разработки оргструктур управления: анализ сложившейся оргструктуры управления, разработка штатного расписания, структурирование и планирование расходов на персонал[13].
Положение кадровой службы в структуре организации может быть различным: 1) структурная подчиненность кадровой службы главному администратору (обычно одному из первых заместителей руководителя предприятия), сосредоточение всех центральных координирующих служб в одной функциональной подсистеме и выделение службы персонала как штабного подразделения; 2) структурное подчинение службы управления персоналом в качестве штабного отдела общему руководству организации (всем первым заместителям руководителя предприятия), которое практикуется в небольших организациях на начальных этапах их развития, когда руководство еще четко не определило статус кадровой службы; 3) структурная подчиненность кадровой службы в качестве штабного отдела высшему руководству (наиболее распространенная структура); 4) организационное включение службы управления персоналом в руководство организацией, появление в структуре развитой крупной организации директора по персоналу, который подчиняется непосредственно руководителю организации; 5) выделение функциональной сферы управления - контроллинга, которая концентрирует в себе органы, выполняющие функцию координации развития организации и общие функции управления, включая функции управления персоналом[14].
В настоящее время постепенно распространяются аутсорсинг персонала (кадровый аутсорсинг), который состоит в передаче некоторых функций специализированной сторонней организации, например, функций отдела кадров, отдела обучения, отдела социальных исследований и психологической реабилитации и поддержки персонала. Такая передача осуществляется по двум причинам. Во-первых, сторонняя организация обладает высококвалифицированными специалистами, которые могут выполнить переданные функции более качественно, во-вторых упрощается структура управления организацией, в том числе подсистемы управления персоналом, и как следствие снижаются издержки управления и эта экономия превышает затраты на оплату аутсорсинговых услуг. Особенно удобен и выгоден аутсорсинг малым и средним предприятиям, которые не имеют лишних средств и потребности в постоянной службе персонала. Все в большей степени распространяется аутсорсинг в поиске и отборе персонала по специальным заказам предприятий.
Независимо от особенностей организации состав функций системы управления персоналом остается практически постоянным, однако меняется трудоемкость их выполнения. Изменения обычно связаны с дополнением основного набора функций. Ряд функций может быть передан подразделениям, не входящим структурно в службу управления персоналом.
Структура профессионального состава кадровой службы может быть представлена следующими специалистами:
1) менеджер по персоналу (специалист, в том числе владеющий различными аспектами социально-психологического воздействия на людей);
2) менеджер по персоналу с юридическим образованием (разрешает вопросы межличностных и трудовых отношений, разрешает конфликты);
3) специалисты-психологи;
4) менеджеры, отвечающие за подготовку и обучение кадров;
5) архивариусы, ведущие делопроизводство;
6) специалисты по внешним связям осуществляют контакты с агентствами по подбору персонала;
7) специалисты по планированию потребности в кадрах (разработка методик и их выбор);
8) менеджеры, занимающиеся вопросами планирования и развития карьеры[15].
Руководитель кадровой службы должен обладать знаниями в области управления персоналом в организационном, управленческом, правовом, учетно-документационном, педагогическом, социально - бытовом аспектах, которые позволяют ему осуществлять весь цикл работ с персоналом: начиная с изучения рынка труда и найма на работу и заканчивая уходом на пенсию и увольнением. Он должен быть готов выполнять следующие функции: разрабатывать концепцию и стратегию управления персоналом; разрабатывать кадровую политику и планировать кадровую работу; анализировать кадровый потенциал, прогнозировать и определять потребности в рабочих кадрах и специалистах проводить маркетинг персонала; поддерживать деловые связи со службами занятости и организациями по рекрутингу (поиску) персонала; комплектовать руководящими, рабочими кадрами и специалистами организацию с учетом перспектив ее развития; планировать, организовывать и контролировать подготовку, переподготовку и повышение квалификации работников; оценивать профессиональные, деловые и личностные качества работников в целях рационального их использования; создавать условия для наиболее полного использования и планомерного роста работников, планировать карьеру и служебно-профессиональное продвижение персонала; участвовать в разработке оргструктуры, штатного расписания организации и предложений по подбору и расстановке специалистов; организовывать учет и движение персонала; изучать причины текучести персонала и в случае необходимости разрабатывать меры по ее снижению; управлять занятостью персонала; оформлять прием, перевод и увольнение работников; заниматься мотивацией и стимулированием труда работников; участвовать в разработке и внедрении планов социального развития организации; работать по профориентации; организовывать трудовую адаптацию молодых специалистов; оценивать работу персонала, проводить аттестации, формировать резерв; применять положения практической социологии при формировании и воспитании трудового коллектива, диагностировать социально-психологический климат; разрабатывать и применять современные методы управления персоналом; обеспечивать соблюдение требований психофизиологии, эргономики и эстетики труда, организационной культуры; обеспечивать безопасные условия труда, экономическую и информационную безопасность[16].
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6
