Эти планы разрабатываются по подразделениям фирмы.
ОПЕРАТИВНЫЕ (до года) – детально разработанные мероприятия в рамках стратегии и тактики.

ТЕКУЩИЕ – на месяц, неделю, смену. Составляются руководителем подразделения на основе заказов,

Их сроков, степени загрузки, мощностей.

Выполнение планов реализуется через систему бюджетов по подразделениям, которые суммируется в общий бюджет( финансовый план фирмы).
Бюджет формируется на основе прогноза сбыта (объема продаж) и плановых издержек.

Через бюджет осуществляется увязка между перспективным, текущим и оперативным планированием.

СУЩНОСТЬ ПЛАНИРОВАНИЯ:
А) конкретизация целей развития всей фирмы и каждого ее подразделения на конкретный период.
Б) определение задач, средства для их выполнения, сроки и последовательность реализации
В) выявление материальных, трудовых и финансовых ресурсов, необходимых для решения

Поставленных задач.

ФУНКЦИЯ
ОРГАНИЗАЦИИ

Чтобы успешно реализовать планы фирмы руководство осуществляет организационную деятельность. В ходе ее менеджеру необходимо распределить задачи между работниками, определить взаимоотношения между ними, установить подчиненность должностей.

ФУНКЦИЯ ОРГАНИЗАЦИИ реализуется двумя путями:
1. АДМИНИСТРАТИВНО-ОРГАНИЗАЦИОННОЕ УПРАВЛЕНИЕ. Заключается в определении структуры фирмы, т.е. установление связей и распределение задач между подразделениями, предоставление прав и определение взаимоотношений между работниками аппарата управления.

2. ОПЕРАТИВНОЕ УПРАВЛЕНИЕ. Заключается в обеспечении работы фирмы в соответствии с планом. Включает оперативный контроль и корректировку (координацию).

Как же распределяется работа внутри организации, как создается структура?
Главным инструментом, средством, при помощи которого руководитель распределяет работу между собой и подчиненными, является
ДЕЛЕГИРОВАНИЕ.

ДЕЛЕГИРОВАНИЕ – передача задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение.
ПОЛНОМОЧИЯ – ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия ее работников. Полномочия определяют, ЧТО работник имеет ПРАВО делать в рамках своей должности.
Полномочия даются должности, а не личности. Полномочия всегда ограничены уставом фирмы, должностными инструкциями, внутренними правилами.

ВИДЫ ПОЛНОМОЧИЙ:

ЛИНЕЙНЫЕ

АППАРАТНЫЕ

ЛИНЕЙНЫЕ ПОЛНОМОЧИЯ осуществляют ЛИНЕЙНЫЕ РУКОВОДИТЕЛИ –лица, отвечающие за ЛИНЕЙНУЮ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ организации или ее структурных подразделений. ЛИНЕЙНАЯ деятельность связана финансированием, производством и сбытом товаров и услуг.
ЛИНЕЙНЫЕ ПОЛНОМОЧИЯ – это право решать все вопросы в рамках занимаемой руководителем должности, отдавать распоряжения, обязательные для выполнения подчиненным лицам, действовать без согласования с другими руководителями.
Делегирование линейных полномочий из уровня в уровень называется
СКАЛЯРНЫМ ПРОЦЕССОМ и влечет за собой возникновение СКАЛЯРНОЙ
ЦЕИ или ЦЕПИ КОМАНД и играет ключевую роль в координации деятельности фирмы.

Но линейные полномочия не обеспечивают все потребности фирмы в управлении, особенно при подвижной внешней среде. Нужны специалисты с правом планировать, исследовать, рекомендовать, советовать, помогать – т.е. нужны работники с АППАРАТНЫМИ ПОЛНОМОЧИЯМИ.

Все это выполняют работники аппарата (штаба).

ВИДЫ АППАРАТА:

1. КОНСУЛЬТАТИВНЫЙ
2. ОБСЛУЖИВАЮЩИЙ
3. ЛИЧНЫЙ

ПОЛНОМОЧИЯ АППАРАТА:

1.РЕКОМЕНДАТЕЛЬНЫЕ
2.ОБЯЗАТЕЛЬНЫЕ СОГЛАСОВАНИЯ
3.ПАРАЛЛЕЛЬНЫЕ
4.ФУНКЦИОНАЛЬНЫЕ

ПРИНЦИПЫ ПОСТРОЕНИЯ СТРУКТУРЫ
ОРГАНИЗАЦИИ

1. ПРИНЦИП ЕДИНОНАЧАЛИЯ – работник должен получать задачи и полномочия только от одного руководителя и отвечать только перед ним же.
2. ОГРАНИЧЕНИЕ СФЕРЫ КОНТРОЛЯ РУКОВОДИТЕЛЯ – т.е. введение НОРМЫ

УПРАВЛЯЕМОСТИ – рекомендуемое число лиц, непосредственно подчиненных одному руководителю.
3. ПРИНЦИП СООТВЕТСТВИЯ –необходимо соблюдать соответствие между объемом задач, полномочий и ответственностью работника,

(«сколько задач – столько и прав»).

ЭТАПЫ РАЗРАБОТКИ СТРУКТУРЫ:

1. Осуществить деление организации на широкие блоки, соответствующие основным направлениям деятельности

(производство, снабжение, кадры, финансы, маркетинг).

Решить, какие виды деятельности должны выполнятся линейными подразделениями, какие - аппаратными.
2. Установить взаимоотношения полномочий различных должностей: определить количество уровней управления, установить цепь команд, произвести деление на более мелкие подразделения, установить горизонтальные связи.
3. Определить должностные инструкции.

ТИПЫ СТРУКТУР УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИИ.

1.БЮРОКРАТИЧЕСКИЙ ТИП. Характеризуется глубокой специализацией, иерархичностью управления, духом формальной обезличенности.
Распределение работы по занимаемой должности, найм – по квалификационным требованиям. Принятие решений на основе авторитета руководителя, традиций и правил. ДОСТОИНСТВО – обеспечивает слаженную работу в больших коллективах, в крупных проектах, массовом производстве. НЕДОСТАТКИ – не способствует личностному росту сотрудников, не готовы к быстрым изменениям. Медленная передача информации из-за множества согласований замедляет процесс принятия управленческих решений.

2.ОРГАНИЧЕСКИЙ ТИП. Характеризуются высокой гибкостью, адаптивностью, высоким уровнем творчества. Использование групповой организации труда ведет к росту ответственности каждого за общий успех. Интегрирующим фактором служит миссия и стратегия развития организации. Распределение работы происходит не по должности, а по характеру решаемых проблем. Процесс принятия решений имеет демократический характер.

ПРИЗНАКИ
СТРУКТУРИЗАЦИИ:

1.ПО ФУНКЦИОНАЛЬНОМУ НАЗНАЧЕНИЮ.
2.ПО ВЫПУСКАЕМОМУ ПРОДУКТУ.
3.ПО ОБСЛУЖИВАЕМОЙ ГРУППЕ ПОТРЕБИТЕЛЕЙ.
4.ПО ОБСЛУЖИВАЕМОМУ РЕГИОНУ

ВИДЫ
СТРУКТУР.

1. ЛИНЕЙНО-ФУНКЦИОНАЛЬНАЯ СТРУКТУРА.

Основа - скалярная цепь. Специализация управленческого персонала

– по функциональным подсистемам. Контроль и поощрение - также.

Оптимальна для фирм с ограниченной номенклатурой продукции, действующих в стабильных условиях. За счет жестких связей обеспечивается четкая работа всех элементов структуры.

Основной недостаток – низкая адаптивность, закостенелость, бюрократизм.
2. ДИВИЗИОНАЛЬНАЯ СТРУКТУРА.

ДЕЛЕНИЕ организации на элементы и блоки происходит по видам товаров и услуг(продукту),

По региону, по группам потребителей.

А) ПРОДУКТОВАЯ СТРУКТУРА.

Применяется при росте объема продаж отдельного вида продукции, диверсификации производства, когда полномочия по производству, маркетингу, НИОКР какого-либо продукта передаются одному структурному подразделению.

Основной недостаток – увеличение затрат на дублирование функций, сложность структуры.

Б) РЕГИОНАЛЬНАЯ ИЛИ ТЕРРИТОРИАЛЬНАЯ СТРУКТУРА.

Специализация происходит по географическому принципу.

Такие структуры обеспечивают более тесную связь с потребителем, с рынком сбыта, ускоряя реакцию на изменения внешней среды.

Оптимальна для ТНК.

В) СТРУКТУРА, ОРИЕНТИРОВАННАЯ НА ПОТРЕБИТЕЛЯ.

Основным принципом структуризации служит обслуживаемая группа потребителей.

ДОСТОИНСТВА ДИВИЗИОНАЛЬНЫХ СТРУКТУР:

. Уменьшается нагрузка на верхний эшелон управления

. Руководство занимается стратегическим менеджментом

. Отделения, получив большую самостоятельность, начинают работать как центры прибыли.

НЕДОСТАТКИ ДИВИЗИОНАЛЬНЫХ СТРУКТУР:

-большая сложность

. затраты на управление

. увеличение потоков информации

. подразделения нацелены на текущую деятельность

. нет ориентира на долгосрочные цели

. научно-технические цели отодвигаются на второй план.

К ОРГАНИЧЕСКОМУ ТИПУ ОТНОСЯТСЯ СОВРЕМЕННЫЕ ВИДЫ –

ПРОЕКТНЫЕ, МАТРИЧНЫЕ И БРИГАДНЫЕ СТРУКТУРЫ.
Проектные структуры характеризуются созданием специальных подразделений – проектных групп.
Группа работает временно, пока не выполнен проект, состоит из специалистов из разных сфер, в том числе руководителя. Руководитель проекта наделяется специальными – проектными полномочиями, несет ответственность за планирование, составление графика выполняемых работ, расходованием средств , стимулирование работников. Задачи руководителя проекта – распределить работу между членами группы, определить приоритеты, решать конфликты. По завершении работы над проектом группа распадается, сотрудники возвращаются на свои постоянные должности.
ДОСТОИНСТВА: гибкие, простые, экономичные.
НЕДОСТАТКИ: двойное подчинение исполнителей.
ВАЖНЫЙ АСПЕКТ: роль руководителя как лидера.

БРИГАДНЫЕ СТРУКТУРЫ - одна из форм органических структур.
Характеризуются созданием небольших мобильных бригад (команд), специализирующихся на удовлетворении той или иной потребности и полностью ответственной за результаты своей производственной деятельности.
ОСНОВНЫЕ ПРИНЦИПЫ БРИГАДНЫХ СТРУКТУР: взаимопомощь, взаимозаменяемость, личная ответственность, ориентация на запросы потребителя, активное сотрудничество,
Оплата труда в зависимости от общего результата бригады.
ТРЕБОВАНИЯ К КВАЛИФИКАЦИИ: нужны люди с универсальными знаниями, а не
«узкие специалисты». Руководитель играет роль консультанта, лидера в бригаде.

В последние десятилетия разрабатываются и вводятся новые структуры управления, где
Используются разнообразные комбинации видов и типов структур, адаптированные к конкретным организациям.

При этом современные организационные структуры должны иметь следующие основные черты:

--небольшие подразделения с высококвалифицированным персоналом,

--небольшое число уровней управления,

--групповая организация труда,

--ориентация на запросы потребителя,

--быстрая реакция на изменения,

а также структура должна обеспечить:

-высокое качество продукции,
- минимизацию запасов,
- гибко переналаживаемое оборудование,
- высокую производительность
- низкие затраты.

В ближайшем будущем появятся новые, разнообразные структуры, каждая из которых будет удовлетворять потребности конкретной организации.

ФУНКЦИЯ
МОТИВАЦИИ.

МОТИВАЦИОННЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ – тип управления, в котором отдается приоритет мотивации поведения, деятельности отношения над администрированием и жестким контролем.

Что заставляет человека работать хорошо, отдавать максимум усилий, вкладывать душу в работу? Можно ли сделать так, чтобы все работники фирмы работали с полной отдачей, без понукания и принуждения? Какая работа приносит человеку удовлетворение? Вот круг проблем мотивационного менеджмента. Современные концепции мотивации включают два варианта:
СОДЕРЖАТЕЛЬНАЯ КОНЦЕПЦИЯ МОТИВАЦИИ, согласно которой внутренние побуждения человека заставляют его действовать определенным образом, и ПРОЦЕССУАЛЬНАЯ КОНЦЕПЦИЯ МОТИВАЦИИ, которая основывается на поведении человека в группе согласно
Его восприятию и образованию, опыту и внешнему окружению.

Содержательная концепция мотивации основана на понимании потребностей человека, которые служат мотивом его действий.
Создавая для работника условия для реализации его потребностей, менеджер тем самым, мотивирует его. Также менеджер должен опираться на интересы человека и его ценности. Степень удовлетворения потребности влияет на поведение человека в будущем, т.е. существует
ЗАКОН РЕЗУЛЬТАТА: человек стремиться повторить действие, которое связано
С удовлетворением потребности и избегать поведения, которое не принесло желаемого результата.

Процессуальная концепция мотивации построена на идее иерархии потребностей.
А.МАСЛОУ представил всю совокупность потребностей человека в следующей иерархической последовательности: ПЕРВИЧНЫЕ ПОТРЕБНОСТИ:

-ФИЗИОЛОГИЧЕСКИЕ

- БЕЗОПАСНОСТИ И ЗАЩИЩЕННОСТИ

ВТОРИЧНЫЕ ПОТРЕБНОСТИ:

-СОЦИАЛЬНЫЕ

-ПОТРЕБНОСТИ УВАЖЕНИЯ

-ПОТРЕБНОСТИ САМОВЫРАЖЕНИЯ.

СУТЬ ТЕОРИИ А.МАСЛОУ: строгая иерархия потребностей – только тогда, когда
Удовлетворены первичные потребности, возникают и требуют удовлетворения потребности, стоящие выше в иерархическом ряду.
Процесс мотивации через потребности бесконечен, как бесконечны сами потребности.
Но в действительности эта иерархия не столь жесткая, иногда потребности высшего порядка преобладают над первичными.
Следуя принципам мотивационного менеджмента, надо давать человеку такую работу и так формулировать требования, чтобы он получал удовлетворение от совместной деятельности, ощущал атмосферу команды, общей целеустремленности. Надо не разрушать и не боятся неформальных отношений, а строить их по принципам мотивационного менеджмента.

Существует еще одна модель мотивации, которая предполагает главной опорой иметь
Потребности высшего порядка.
Это концепция ДЭВИДА МАК-КЛЕЛЛАНДА. Он выделил три ведущие, по его мнению, потребности в деятельности человека – ВЛАСТИ, УСПЕХА,
ПРИНАДЛЕЖНОСТИ.

ПОТРЕБНОСТЬ ВЛАСТИ рождает стремление к лидерству, желание воздействовать на людей.
Эти потребности хорошо удовлетворяются при делегировании полномочий или учете лидерства в процессах управления. На эти потребности можно опираться в управлении.

ПОТРЕБНОСТЬ УСПЕХА – это необходимость видеть результаты деятельности, завершения какой-либо работы, признание ценности этой работы и ее результатов. При мотивировании людей, ориентированных на успех, необходимо ставить перед ними проблемы с умеренной степень риска, поощрять их инициативу, отмечать достигнутые результаты.

ПОТРЕБНОСТЬ В ПРИЧАСТНОСТИ – это потребность быть не только исполнителем, но и инициатором. Такая потребность предполагает общение и контакты.

Процессуальная концепция мотивации построена на учете того, как человек распределяет усилия в процессе деятельности и как выбирает конкретный вид деятельности, вид поведения,
Отношения. При этом поведение рассматривается как функция его восприятия и ожиданий, связанных с конкретной ситуацией и возможным ее развитием.

Существует три модели мотивации в рамках данной концепции: МОДЕЛЬ
ОЖИДАНИЯ,
МОДЕЛЬ СПРАВЕДЛИВОСТИ, МОДЕЛЬ ПОРТЕРА-ЛОУЛЕРА.

МОДЕЛЬ ОЖИДАНИЯ, разработанная Виктором Врумом, заключается в утверждении, что наличие потребности не является необходимым единственным условием мотивации человека для достижения цели.
Человек обычно надеется (ожидает), что выбранный им тип поведения приведет к удовлетворению его потребности. Под ожиданием понимается в данном случае оценка личностью вероятности определенного события
Модель ожидания опирается на связи следующих факторов:

ЗАТРАТЫ ТРУДА – РЕЗУЛЬТАТЫ

РЕЗУЛЬТАТЫ – ВОЗНАГРАЖДЕНИЕ

ВАЛЕНТНОСТЬ (ценность вознаграждения) – ПЕРСПЕКТИВЫ.

Модель ожиданий дает менеджеру множество возможностей для мотивации.
Однако разные люди имеют разные потребности, поэтому менеджеру необходимо сопоставлять предлагаемое вознаграждение с потребностями сотрудников и привести их в соответствие.
Для эффективной мотивации менеджер должен установить твердое соотношение между достигнутыми результатами и вознаграждением, давать вознаграждение только за эффективную работу.

МОДЕЛЬ СПРАВЕДЛИВОСТИ.
Это тоже процессуальная модель, основанная на том, что человек субъективно определяет отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и затем соотносит его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. Если сравнение показывает дисбаланс и несправедливость, т.е. человек считает что его коллега за такую же работу получил большее вознаграждение, у него возникает психологическое напряжение. Для снятия напряжения необходимо индивидуально мотивировать данного сотрудника и исправить дисбаланс.
До тех пор, пока человек не начнет считать, что он получает справедливое вознаграждение, он будет стремиться уменьшать производительность труда.

МОДЕЛЬ МОТИВАЦИИ ПОРТЕРА-ЛОУЛЕРА совмещает в себе модели ожидания и справедливости. Здесь фигурируют пять переменных:

ЗАТРАЧЕННЫЕ УСИЛИЯ

ВОСПРИЯТИЕ

ПОЛУЧЕННЫЕ РЕЗУЛЬТАТЫ

ВОЗНАГРАЖДЕНИЕ

СТЕПЕНЬ УДОВЛЕТВОРЕНИЯ.
Согласно этой модели достигнутые результаты зависят от приложенных усилий, способностей и характерных особенностей сотрудника, а также от осознания им своей роли.

Уровень приложенных усилий будет определяться ценностью вознаграждения и степень уверенности в том, что данный уровень усилий действительно повлечет за собой ожидаемое вознаграждение.

Достижение требуемого уровня результативности может повлечь внутренние вознаграждения, такие как чувство удовлетворения от выполненной работы, чувство компетентности и самоуважения, а также внешние вознаграждения – похвала, премия, служебный рост и т.д.

Заключение. Данные концепции мотивации отражают американские системы ценностей – индивидуализм, рационализм, межличностная конкуренция. В России иные ценности, и, следовательно, иные ключи мотивации. Необходимо учитывать внутриличностную культуру, семейное положение, социальную обстановку, политические факторы, российский менталитет.

Выполнил Евсеев Дмитрий
(Благовещенск)

Страницы: 1, 2, 3