3. Игнорирование идей и инициативы.
Приступая к новой работе, сотрудники обычно "фонтанируют" новыми идеями - от совершенствования методов работы до перестановки мебели в офисе для произведения наиболее благоприятного впечатления на клиента. И чаще всего от этих идей просто отмахиваются - частично от недоверия новичкам, частично - от нежелания расстаться с привычной рабочей рутиной, даже если она не эффективна.
Рекомендации: прислушивайтесь к идеям и предложениям. Из них часто можно что-то почерпнуть. И всегда объясняйте, почему та или иная идея не подходит для реализации в вашей компании.
4. Отсутствие чувства причастности к компании.
Это наиболее актуально для сотрудников, работающих вне штата компании или для вспомогательного персонала. У таких работников нередко складывается впечатление, что для менеджеров компаний они вообще являются людьми второго сорта, которые работают на компанию исключительно из-за денег.
Рекомендации: Чувство причастности к общему делу и командный дух являются очень сильным стимулом. Сотрудники, жертвуя своими личными интересами и временем, готовы работать на достижение целей компании. Поэтому привлекайте таких сотрудников к общекорпоративным мероприятиям, регулярно информируйте их о происходящем в компании. И помните, что эта проблема может касаться не только внештатников, но и постоянных сотрудников, а иногда - и целых подразделений. .
5. Отсутствие ощущения достижения, не видно результатов, нет личного и профессионального роста.
В ситуации, когда сама специфика работы не дает возможности развиваться и достигать результатов, рутинная однообразная работа через определенное время нейтрализует внутреннюю мотивацию большинства сотрудников, даже тех, которые не любят разнообразия.
В другом случае демотивирующей оказывается работа, которая структурирована таким образом, что конечный результат виден только в конце длинного отрезка времени. Не у каждого хватит терпения и настойчивости работать без результатов в течение такого длительного срока. Человек может сойти с дистанции на половине пути.
Рекомендации: Для сотрудников "рутинной" сферы необходимо создавать время от времени проекты - краткосрочные задачи, часто в смежных со специализацией сотрудника областях. Это разбавит рутины и позволит им чему-нибудь поучиться. Для долгосрочных проектов - всегда разделять их на "ощутимые" этапы, и поощрять промежуточные результаты.
6. Отсутствие признания достижений и результатов со стороны руководства и коллег
Рекомендации: Поощрять сотрудников за успехи и достижения, возможно, не всегда финансово, но зато всегда - словесным одобрением и поддержкой.
7. Отсутствие изменений в статусе сотрудника.
Структурные ограничения являются наиболее распространенной причиной замедления и остановки карьерного роста, точнее сказать, изменения статуса сотрудника в организации, дающего полномочия, власть, возможность решать новые задачи и расти. В результате сотрудники уходят в другие компании на более высокие позиции. Не последним по значимости демотиватором является субъективизм руководства при принятии решений о перемещении сотрудников.
Рекомендации: в этом случае целесообразно использовать различные приемы изменения статуса без изменения должности, например, руководство временным проектом.
Внутренняя мотивация сотрудников во многих организациях, к сожалению, не привлекает внимания руководителей. Однако такое невнимание приводит к негативным последствиям, препятствуя эффективной работе сотрудников.
Следует иметь в виду, что в жизни нет четких различий между внешней и внутренней мотивацией. Некоторые мотивы в одних случаях порождены внутренней мотивацией, а в других - внешней. Иногда мотив одновременно порожден разными системами мотивации. Общеизвестно, что мотивация оказывает большое значение на выполнение человеком работы, вместе с тем между мотивацией и конечным результатом трудовой деятельности не имеется прямой зависимости. Иногда человек, ориентированный на качественное выполнение порученной ему работы, имеет худшие результаты, чем немотивированный работник. Отсутствие непосредственной связи между мотивацией и конечным результатом труда обусловлено тем, что на последнее оказывает влияние множество других факторов, в частности квалификация и способности человека, правильное понимание выполняемой задачи и многое другое.
Управление персоналом включает многие составляющие. Среди них: кадровая политика, взаимоотношения в коллективе, социально-психологические аспекты управления. Ключевое же место занимает определение способов повышения производительности, путей роста творческой инициативы, а так же стимулирование и мотивация работников. При этом предполагается появление у людей мотивов и стимулов, которые будут способствовать повышению эффективности общественного производства и труда как основы успешного экономического развития и решения социальных задач.
Незаметный для неопытного глаза процесс потери интереса работника к труду, его пассивность приносит такие ощутимые результаты, как текучесть кадров; руководитель вдруг обнаруживает, что ему приходится вникать во все детали любого дела, выполняемого подчиненными, которые, в свою очередь, не проявляют ни малейшей инициативы. Эффективность организации падает.
Чтобы не допустить потерю потенциальных прибылей, менеджер должен добиться максимальной отдачи от своих подчиненных. Для эффективного управления таким дорогим ресурсом как люди менеджеру необходимо выделить определенные параметры работы, поручаемой подчиненным, изменяя которые он может воздействовать на психологические состояния исполнителей, тем самым, мотивируя, либо демотивируя их.
В настоящее время организация эффективной системы стимулирования персонала является одной из наиболее сложных практических проблем менеджмента. Типичными проблемами в организациях, связанными с низкой мотивацией персонала являются[11]:
Высокая текучесть кадров
Высокая конфликтность
Низкий уровень исполнительской дисциплины
Некачественный труд (брак)
Нерациональность мотивов поведения исполнителей
Слабая связь результатов труда исполнителей и поощрения
Халатное отношение к труду
Отсутствие условий для самореализации потенциалов сотрудников
Проблемы “общественного сотрудничества” в деятельности фирмы
Низкая эффективность воздействия руководителей на подчиненных
Низкий уровень межличностных коммуникаций
Сбои в производственном процессе
Проблемы при создании согласованной команды
Слабая перспектива карьерного роста, отражающаяся на рабочем тонусе сотрудников
Противоречия в отношениях между предпринимателем и работником
Низкая эффективность методов нормативного описания труда
Неудовлетворенность работой сотрудников
Низкий профессиональный уровень персонала
Безынициативность сотрудников
Деятельность руководства негативно оценивается персоналом
Неудовлетворительный морально психологический климат
Недостаточное оснащение рабочих мест
Организационная неразбериха
Недостаточное внимание к учебе и стажировке резерва
Неразвитость соцкультбыта предприятия
Нежелание сотрудников повышать свою квалификацию
Неналаженность системы стимулирования труда
Несоответствие между реальным поведением исполнителя и ожиданиями от него начальником
Низкий моральный дух в коллективе
Проблемы в управлении персоналом, склонных к честолюбию, карьерному росту и многие другие.
Построение эффективной системы мотивации требует изучения теоретических основ мотивации и применяемых в настоящее время систем стимулирования.
Мотивации персонала уделяется все большее внимание и это не удивительно, т.к. последствия кризиса себя полностью исчерпали и для квалифицированного специалиста не представляет особой проблемы найти для себя достойное применение на рынке труда. Конечно, речь идет о крупных городах с развитой бизнес-инфраструктурой, а не о городах, построенных на базе одного-двух градообразующих предприятий. Именно поэтому методы только материального стимулирования работают все меньше и меньше, т.к. всегда может найтись кто-то, кто предложит вашему сотруднику большую зарплату. Особенно обидно, если этого сотрудника растили много лет, тратили силы и время на его обучение, а он взял и ушел. Конечно, в такой ситуации всегда можно обвинить "неблагодарного" сотрудника, но, скорее всего проблема гораздо глубже и связана она как раз с тем, что сотрудник ожидает получить от компании и своего работодателя. Поэтому всегда нужно быть готовым к тому, что сотруднику захочется использовать компанию в качестве трамплина для своей карьеры.
Каждый человек ищет для себя в жизни полноценную работу, а также признания и достойного вознаграждения.
Сейчас руководство должно справляться с гораздо большим количеством задач, чем раньше, а времени все меньше. В результате возрастают давление и стресс. Руководителям приходится все больше полагаться на других в достижении необходимых результатов. Это требует от них внимания и активных действий по мотивированию сотрудников и команды, то есть создания благоприятной и интересной атмосферы на рабочем месте, способствующей продуктивной работе и рождающей позитивное отношение и высокий моральный дух.
Мотивация имеет прямое отношение к результатам работы. И сейчас она играет более важную роль в жизни каждого менеджера, чем когда-либо ранее. Времена, когда руководители просто говорили своим подчиненным, что им делать, уже давно прошли. Теперь сотрудники более требовательно относятся к своим работодателям, чем раньше. Они хотят знать, что происходит в организации, участвовать в ее жизни, хотят, чтобы с ними советовались. [12]
Кроме того, чтобы получать удовольствие от работы и, конечно же, удовлетворение, им нужно чувствовать, что все, что они делают, имеет реальную ценность. Когда люди довольны работой, они делают ее хорошо. Если сотрудники не достаточно мотивированы, это может проявляться по-разному: увеличивается количество прогулов, сотрудники тратят больше времени на личные разговоры по телефону и решение личных проблем, задерживаются на перерывах. При этом бюрократизм становится частью повседневной деятельности. Кроме того, из-за недостатка заинтересованности и внимания снижается качество выполнения работы, замедляется ее темп, у сотрудников не возникает желания брать на себя ответственность.
В целом, рассматривая эти симптомы, можно сделать вывод, что результаты работы во всех своих аспектах тесно связаны с мотивацией. Работники с достаточной мотивацией - это люди продуктивные, которые хотят и могут делать то, что от них требуется, и таким образом, чтобы задачи выполнялись, а результаты работы последовательно улучшались.
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8
