Для подготовки и принятия решения, как правило, используется блочная модель.
В блоке 1 происходит сбор, обработка и хранение информации. Эта информация классифицируется, систематизируется и при необходимости передается в другие блоки подготовки и принятия решения.
В блоке 2 сложившаяся ситуация идентифицируется с ранее необходимой для использования уже апробированного опыта решения задачи.
Решением задач этого блока занимаются специальные аналитические службы организации. Они диагностируют проблему, выявляют ее "симптомы" и причины возникновения, обнаруживая релевантную информацию, обеспечивают блок 3.
В этом блоке распознают дезинформирующие действия конкурентов в бизнесе, определяют признаки принципиально новой ситуации, требующей разработки новых подходов к решению возникшей проблемы.
В блоке 3 вырабатывают проекты (альтернативы) решения проблемы на основе учета ограничений и критериев. При этом сложность проблемы определяет необходимые средства ее решения.
В блоке 4 оценивают альтернативы решения проблемы, используя стандарты (критерии) принятия решения, находящиеся в информационном блоке 1, установленные в организации, учитывая ограничения в возможностях и способы оценки, которыми владеют лица, принимающие решения, и персонал управления.
В блоке 5 принимают решения. При этом если проблема была правильно определена, а альтернативные. решения объективно оценены, то принять решение нетрудно, если нет - следует возвратиться в блок 3.
Оценка альтернатив различается, исходя из степени уверенности, связанной с возможными будущими условиями. Здесь обычно рассматривают три варианта:
уверенность;
риск;
неопределенность.
Когда известно, какое из принятых решений, осуществится выбирается альтернатива, имеющая наибольший эффект в этих условиях (руководитель может прогнозировать возможные результаты в различных обстоятельствах или состояниях среды. В этом случае лицо, принимающее решения, точно знает результат каждого из вариантов выбора, и решение принимается в состоянии уверенности.
Принятие решения в условиях неопределенности - полная противоположность предыдущему условию, так как отсутствует информация о вероятности различных условий. Когда невозможно оценить вероятность потенциальных результатов, решение принимается в условиях неопределенности. Часто это происходит, если факторы среды неизвестных или сложных и нельзя получить релевантную информацию (соответствующую ситуации).
Риск - это состояние между двумя полярными случаями - уверенностью и неопределенностью. Под рисками понимается ситуация, позволяющая выявить не только возникшие по следствия каждого варианта принятия решения, но и вероятности их появления.
Процесс принятия решения в технологическом аспекте можно представить как последовательность этапов, операции процедур, между которыми существуют прямые и обратные связи.
На рис.1 представлен вариант процесса принятия решения, состоящий из восьми этапов. Фактическое количество этапов, операций, процедур определяется сложностью и типом решаемой проблемы.
На первом этапе осуществляется сбор, обработка и анализ информации. Основная задача этого этапа - своевременнее обнаружение сигналов затруднений в функционировании, предварительное определение причин оповещение лиц, принимающих решение.
На втором этапе описывается проблемная ситуация. Определяется проблемный характер ситуации, проявившейся как следствие воздействия системы внешних факторов, не учтенных прогнозом или субъективней деятельностью персонала управления, которую можно скорректировать. Отбирается релевантная информация.
На третьем этапе диагностируется выявленная проблема. На основе поступающей информации фиксируются ее симптомы, причины возникновения проблемной ситуации становятся понятными.
Диагностика, формулировка и обоснование проблемы сложная теоретическая и практическая задача. Идентификация проблемы является еще и центральной частью процесса. Если допускается ошибка, содержание остальных этапом может получить не правильную "наполняемость". Так, усилия по решению проблемы могут быть направлены на устранение "симптомов", а не на саму проблему. Проблема в этом случае остается и проявляется позже.
Как правило, выявляются группы проблем, и лицам, принимающим решения, следует определить приоритетность их решения.
С этой целью проблемы молено исследовать. последующего выбора главной проблемы необходимо определить стандарты, критерии оценки возможных решений. Это могут быть прибыль, дивиденды, расходы, рост производительности, риск, возможное влияние на спрос, имидж организации. Здесь же лица, принимающие решения, уясняют ограничения (например, неадекватность средств потребно в закупке ресурсов, новых технологий, низкая квалификации персонала, исповедуемые в организации этические нормы).
На четвертом этапе успешное решение проблемы час зависит от разработанных альтернатив ее решения. При этом всегда существует опасность, что часть лучших альтернатив будет упущена. Поэтому, как правило, усилия направляются на тщательное выявление и обоснование вариантов всех альтернатив.
Допустимые альтернативы выбираются с учетом ограничений, возможностей организации и критериев. Нечет: сформулированные проблемы решаются в условиях неопределенности.
На пятом этапе предварительно выбирается лучшая альтернатива. На основе прогнозов, расчета риска выполняет тщательный анализ допустимых с позиций достижения поставленных целей, затрат ресурсов, соответствия конкретным условиям их реализации. При этом выясняется, что при решении сложных задач на основе количественных показателей трудно выработать однозначные рекомендации о выборе конкретной альтернативы.
Конечный результат работы на пятом этапе - вынесение суждения о предпочтительности альтернатив, предложенных темными аналитиками лицу, принимающему решение по данной проблеме.
На шестом этапе альтернативы оцениваются лицами, принимающими решения, на основе информации, предоставлений аналитиками, и дополнительной информации (субъективных суждений, мнений акционеров и т.п.). При этом используются результаты аналитических расчетов различных пантов, рисков, а также личный опыт лиц, принимают решение, и их интуиция. У лиц, принимающих решение появляется суждение о предпочтительности вариантов достижения целей. Если эти лица сомневаются в выборе наибольшей альтернативы и возможности экспериментальной проверки, организуется оценка эффективности решения и учение дополнительной информации на основе эксперимента.
На седьмом этапе окончательно принимается и оформляется решение. Структура, содержание решения и особенности его последующей реализации определяются уровнем управленческой иерархии, где оно принято, культурой принятия решения и управления в целом.
Восьмым этапом является реализация управленческого решения. важность информации в процессе принятия решения определяется уже тем, что в известном смысле сущность деятельности органов управления заключается в ее переработке.
Достижение необходимого для принятия решения информационного обеспечения - задача аналитических и специальных служб организации. Ключевое значение в процессе применения решений имеет выбор его оптимального варианта.
Как процедуру принятия управленческого решения в целом, так и любой ее этап объективно следует трактовать в рамках движения и обработки необходимой информации, то есть с учетом фактора времени. Именно поэтому столь Необходима структуризация самого процесса разработки решения, формализация его проектирования. Данный процесс весьма сложен, ибо приходится иметь дело со многими целям критериями, факторами, определяющими выбор их оценки и т.д. К этому следует добавить, что данный процесс рассматривается одновременно как единое целое, поэтому приходится находить оптимальный компромисс из этого множества. При поиске оптимального решения исходят из сравнения ожидаемого хозяйственного и социального результата в основе проанализированных альтернатив. Здесь нельзя н. учесть воздействие неуправляемых факторов на последствия реализации принятого решения, также очень важен учет степени потенциально возможного риска. Фактор неопределенности имеет огромное значение. Чем выше уровень управления, чем длиннее временной лаг, тем больше нужно учитывать управляемые факторы.
Научная обоснованность решений, их оптимальность зависимость, с одной стороны, от степени совершенства методов, используемых в процессе выработки и реализации решений, с другой - от уровня знаний и навыков владения персоналом упрощения комплексом методов. В связи с этим интерес представляют:
Их общая характеристика всей совокупности научных методов, используемых в процессе принятия решений;
И определение предпочтительной области использования некоторой группы методов (отдельного метода) в зависимости от типа решения; условия, в которых принимаются решения.
Все методы принятия управленческих решений можно объединить в три группы (рис.2.1).
Методы принятия решений
1
Неформальные (эвристические)
Коллективные
Количественные
Рис.2.1 Классификация методов принятия решений
1. Неформальные (эвристические) методы принятия решений. Управленческая практика свидетельствует о том, что при принятии и реализации решений определенная часть руководителей использует неформальные методы, которые основываются на аналитических способностях лиц, принимающих управленческие решения. Это совокупность логических приемов и методики выбора оптимальных решений руководителем путем теоретического сравнения альтернатив с учетом накопленного опыта. В большей части неформальные методы базируются на интуиции менеджера. Их преимущество состоит в том, что. принимаются они оперативно, недостаток - в том, что неформальные методы не спасают от вы бора ошибочных (неэффективных) решений, поскольку интуиция иногда может подвести менеджера.
Страницы: 1, 2
