- появление стратегического измерения в управлении персоналом.
Исходя из вышеперечисленных подходов, а также их экономической целесообразности, УП «Центральное агентство воздушных сообщений» осуществляет целенаправленные капиталовложения в сфере:
- привлечения лучшей по качеству рабочей силы;
- непрерывного обучения персонала;
- создания условий труда и корпоративной культуры, позволяющих реализовать потенциал работника;
- признания вклада общества в развитие профессионализма работника.
На предприятии определены общие подходы к деятельности по управлению человеческими ресурсами.
1. Планирование трудовых ресурсов в УП «Центральное агентство воздушных сообщений» базируется на основе:
- анализа состава и использования рабочей силы;
- контроля и оценки деятельности;
- оценки потребности в персонале;
- прогноза рынка рабочей силы;
- определения проблем в области трудовых ресурсов;
- регулярных исследований рынка труда.
2. Обеспечение кадрами в УП «Центральное агентство воздушных сообщений» базируется на основе:
- произведения гибкой политики занятости;
- предоставления равных возможностей для всех работников;
- набора кадров, обеспечивающих преемственность персонала;
- использования процедур подбора кадров в соответствии с ключевыми корпоративными компетенциями;
- отбора и расстановки персонала, основанных на анализе его квалификации и перспектив продвижения (роста) в организации;
- связей с организациями, работающими на рынке труда, и образовательными учреждениями.
3. Система адаптации персонала (организация труда и отношения с работниками) в УП «Центральное агентство воздушных сообщений» базируется на основе:
- делегирования полномочий;
- обеспечения однородного статуса окружения;
- существования устойчивых коммуникационных систем, охватывающих всех работников;
- развития корпоративных систем общения персонала;
- существования процедур управления конфликтами;
- применения продуманных дисциплинарных процедур;
- широкого использования децентрализованных официальных процедур переговоров и соглашений.
4. Мотивационная система (вознаграждение работников) в УП «Центральное агентство воздушных сообщений» базируется на основе:
- системы учета индивидуальных результатов труда;
- использования объективных методов оценки результатов труда;
- учета инновационных решений в деятельности работника;
- поощрения выполнения новых и значительно измененных функций и работ;
- выполнения задач в соответствии с ежегодным планированием работ;
- формирования мотивационного потенциала работника на производительный труд;
- программы поддержания корпоративной культуры.
5. Система развития персонала (развитие работников) в УП «Центральное агентство воздушных сообщений» базируется на основе:
- расширения компетентности работника и его карьерного роста;
- оценки работы персонала линейными руководителями и системы обучения на рабочих местах;
- индивидуальных карьерных планах (личностного и служебного продвижения) всех работников;
- обучения и профессионального развития работников.
В УП «Центральное агентство воздушных сообщений» смешанный, экономическо-административный метод управления персоналом, который ориентирован на осознанную необходимость соблюдения дисциплины труда, чувство долга, на стремление человека работать в обществе, что не исключает технико-экономический анализ, технико-экономическое обоснование и планирование, а также материальное стимулирование, ценообразование, утверждение экономических норм и нормативов.
Отбор персонала при приеме на работу включает следующие этапы:
1) выбор источника набора персонала;
2) предварительный отбор;
3) отборочное собеседование;
4) принятие решения.
Источниками набора персонала являются:
1) бюро и частные агентства по трудоустройству;
2) учебные заведения.
В широком смысле задача менеджеров УП «Центральное агентство воздушных сообщений» состоит в том, чтобы выбрать ту организационную структуру, которая лучше всего отвечает целям и задачам предприятия, а также воздействующим на нее внутренним и внешним факторам. Наилучшая структура - это та, которая наилучшим образом позволяет организации эффективно взаимодействовать с внешней средой. Продуктивно и целесообразно распределять и направлять усилия своих сотрудников и таким образом удовлетворять потребности клиентов и достигать своих целей с высокой эффективностью.
4 Совершенствование планирования персоналана УП «Центральное агентство воздушных сообщений»
Для стабильной и бесперебойной работы предприятия в первую очередь необходимо усовершенствовать организацию и стимулирование труда работающих. Требуется организовать курсы повышения квалификации работников, проводить конкурсы профессионального мастерства.
Для улучшения управления персоналом на предприятии можно применить следующую систему приема персонала на работу.
Прием и отбор персонала на работу в УП «Центральное агентство воздушных сообщений» на основании рекомендаций сотрудников отделов, а также по результатам запросов центра занятости и кадровых агентств. Основным критерием оценки работников является их трудовая деятельность, образование, они должны быть новаторами, инициативными, контактными, с долговременной ориентацией, готовые рисковать и нести ответственность.
Осуществляя набор персонала, секретарь-референт совместно директором предприятия или его заместителем должен решать ряд общих задач и определяет оптимальную численность персонала. Не должно быть как недостатка численности работающих, последствиями которых являются срывы производственных программ, ошибки в работе, производственный травматизм, конфликтная, напряженная ситуация в коллективе, так и ее избытка, который вызывает увеличение денежных затрат по фонду заработной платы, снижение заинтересованности в качественном и высокопроизводительном труде, отток квалифицированных работников.
1. Факторы влияющие на процесс набора кандидатов в УП «Центральное агентство воздушных сообщений».
Факторы внешней среды:
- законодательные ограничения;
- ситуация на рынке рабочей силы;
- состав рабочей силы на рынке и месторасположение предприятия.
Факторы внутренней среды организации:
- кадровая политика, то есть принципы работы с персоналом, стратегические кадровые программы, например, соблюдение принципа должностного продвижения работников, уже занятых в производстве.
- образ предприятия, т.е. его привлекательность как места работы.
2. Источники набора персонала.
Внешний набор включает в себя действия: обращение к агентствам по трудоустройству, а также центрам занятости.
Для привлечения квалифицированных кадров, перспективных выпускников вузов, руководящих работников всех уровней разработало долгосрочную стратегию, в результате которой предприятие выплачивает студентам стипендии; денежные поощрения дипломных работ; предоставляет студентам рабочие места во время прохождения практики или каникул; приглашает студентов к участию в учебных предпринимательских играх.
Внутренний набор это, прежде всего имеющийся персонал. Методы внутреннего набора разнообразны. Секретарь-референт рассылает во все подразделения информацию об открывшихся вакансиях.
От того, как проведена эта работа и насколько эффективно, зависит вся последующая деятельность предприятия. Поэтому, чтобы не создавать дополнительных трудностей, следует отнестись к решению данных вопросов со всей серьезностью, учитывая опыт, накопленный в отечественной и зарубежной практике.
При найме персонала наниматели имеют дело с людьми, которые стремятся реализовать свои цели, выбирая то или иное предприятие. Точно так же сотрудники кадровой службы стремятся реализовать свои цели, отбирая потенциальных претендентов. Кроме того, надо иметь в виду, что люди ищут не просто какую-либо работу, а именно ту, которая их устраивает. Неправильный ее выбор может иметь невосполнимые последствия как для них самих, так и для предприятия в целом.
Если имеется несколько претендентов с одинаковой квалификацией и мотивацией к выполнению предлагаемой работы, (они могут и будут ее выполнять), то решающим фактором при окончательном выборе является ответ на вопрос: подходит ли претендент для работы? На практике формирование мнения и принятие решения о назначении на должность часто связывают именно с третьим вопросом, ставя его перед первым и вторым. Часто отвечают на него интуитивно, а не рационально. Какими же могут быть в данном случае критерии? Перечислим некоторые из них.
Базовое образование. Большинство отделов кадров обычно формулируют данный критерий в виде количества лет, в течение которых кандидат проходил обучение, и характера полученного базового образования. Однако при приеме на работу не следует устанавливать образовательный критерий выше, чем это требуется для выполнения служебных обязанностей.
Опыт работы по специальности. Многие эксперты в области отбора персонала полагают, что наличие опыта работы по специальности в прошлом может быть залогом успешного выполнения должностных обязанностей в будущем. Опыт также рассматривается как индикатор способностей и добросовестного отношения к данной работе. Когда кредитные организации уделяют повышенное внимание к лояльности, они стараются использовать на новых должностях своих собственных сотрудников.
Внешние данные. Давно известно, что внешние характеристики, такие как одежда, опрятность, стиль, прическа и т. п., являются важным критерием отбора.
Совместимость. Данный критерий означает способность кандидата воспринять культуру и правила, по которым живет коллектив, как кредитной организации в целом, так и ее отдельного подразделения.
Личные характеристики. Они включают в себя пол, возраст, семейное положение и т. п. К ним относятся и психологические свойства личности, такие как доминирование, агрессивность и др.
Существенную роль в процессе отбора играет также получение характеристик, которые обычно требуют (просят) от кандидатов (четвертый этап). В полученных рекомендациях особое внимание обращают на следующие вопросы: как кандидат получил ту или иную должность, как проходила его адаптация в прежнем коллективе и в какие сроки, как и почему он уволился, какие из черт его характера и деловых качеств являются сильными, а какие слабыми. Последний, пятый этап заключается в принятии решения о выборе сотрудника. Обычно специалист кадровой службы - секретарь-референт встречается с его будущим непосредственным начальником и предлагает последнему двух-трех лучших кандидатов по итогам тестов, собеседований и проверок, а также рекомендует одного из них, оказавшегося самым лучшим. Как правило, последний соглашается с выбором секретаря-референта, а если по каким-то причинам первый кандидат не подходит, то выбирается следующий по рангу, пока не будет принято окончательное решение.
После принятия решения руководством УП «Центральное агентство воздушных сообщений» подписывается приказ по личному составу, с новым сотрудником подписывается трудовой договор (контракт), а также коллективный договор, заводится личное дело и оформляется личная карточка, вносится очередная запись в трудовую книжку работника предприятия.
Список использованных источников
1. Базарова Т.Ю., Еремина Б.Л. Управление персоналом. М. Изд. «Юнити» - 2001 г.
2. Беляцкий Н.П. и др. Управление персоналом: Учеб. пособие. – Мн.: Интерпрессервис, Экоперспектива, 2002.
3. Ильин А.И. Планирование на предприятии. Минск ООО «Новое знание», 2000.
4. Экономика предприятия / В.Я. Хрипач, А.С. Головачев, И.В. Головачева и др.; Под ред. В.Я. Хрипача; Академия управления при Президенте Республики Беларусь. Кафедра экономики и организации производства. – Мн., 1997.
Страницы: 1, 2, 3, 4
