Отношения с окружающими ухудшаются, потому что работник все чаще начинает вымещать свое дурное расположение духа на коллегах, находя своеобразное удовлетворение в унижении других, переносит на весь коллектив разлад, который царит в его душе. В жертву раздражению теперь приносится система моральных ценностей, которой человек придерживался раньше.
Продолжается эта стадия обычно от двух до трех недель. Суть ее уже не в борьбе за сохранение интереса к работе, а в попытке сохранить самоуважение. Но и здесь руководитель еще может спасти положение, предприняв те же шаги, которые мы рекомендовали на предшествующих стадиях.
Стадия 6. Заключительная
Окончательно разочаровавшись в своей работе, сотрудник либо перейдет на другое место, либо будет относиться к работе как к каторге. Вполне возможно, что так начнут относиться к работе все подчиненные какого-либо начальника, если его подход к организации их труда не изменится.
Следует отметить, что даже один такой работник может сыграть в группе роль катализатора, привести к тому, что скрытое чувство недовольства выплеснется наружу.
В этом случае руководитель уже не сможет справиться с ситуацией в одиночку. Поэтому высшая администрация обычно принимает решение поручить отделу кадров провести дорогостоящую кампанию по восстановлению у работников интереса к труду. Нои эта программа часто проваливается, потому что сотрудники больше не верят словам и заявляют, что поверят в заинтересованность компании в их деятельности только тогда, когда это будет доказано делом.
Таким образом, нами рассмотрен процесс потери интереса к работе на примере сотрудника, у которого изменились привычные условия деятельности. Но аналогично развивается этот процесс и у тех, кто только что пришел на новое место работы и поначалу полон желания проявить себя с самой лучшей стороны.
Не получив возможности почувствовать себя необходимым, самостоятельным работником, которому доверяют и которого уважают, он разочаровывается в своей работе. Этот незаметный для неопытного глаза процесс приносит вполне ощутимые результаты: либо в организации возрастает текучесть кадров, либо руководитель обнаруживает, что ему приходится вникать во все детали любого дела, выполняемого подчиненными, которые не проявляют ни малейшей инициативы. Эффективность деятельности организации падает, и руководителю необходимо задуматься, нет ли в этом его вины. Правильно ли он организовал работу своих подчиненных? Не приводит ли стиль его руководства к потере сотрудниками интереса к работе?
Правильная оценка квалификации, трудовых достижений и социальной активности каждого работника становится в наше время все более важной задачей руководителя. Для каждого работника получение такой оценки — доказательство того, что руководство заинтересовано в его работе и в нем самом, что его ценят и уважают, наконец, что он может рассчитывать на повышение по службе с появлением вакансий.
Оценка служебной деятельности — важное средство воспитания, однако эту роль она может играть только в том случае, если будет достаточно объективной.
Нет единодушия, например, в вопросе о том, какие личные черты характера работников должны оцениваться при анализе их деятельности. Нередко руководителям предлагают оценить такие черты сотрудников, как интерес к труду, инициативность, внимательность, такт, лояльность, умение приспосабливаться к меняющимся условиям труда, трудолюбие и даже ... внешний вид. Конечно, никаких объективных критериев тут быть не может, и, следовательно, в оценках начинает господствовать субъективизм.
Дело осложняется тем, что вообще нельзя установить критерии оценки раз и навсегда. Их надо устанавливать с учетом конкретных исторических условий.
Например, в во всем мире после второй мировой войны, когда главным было восстановление разрушенного народного хозяйства и ликвидация безработицы, руководители больше всего ценили в своих подчиненных строгое соблюдение трудовой дисциплины, умение любой ценой «давать план», а также быстрое, механическое исполнение всех приказаний начальства. Сейчас, в условиях научно-технической революции, эти критерии устарели, а на первое место выдвинулись другие.
Единственный пункт, в котором едины мнения всех работодателей и профсоюзных лидеров - абсолютно объективная оценка служебной деятельности» - фикция.
Создание таких систем оценки, которые позволяли бы полностью избежать субъективизма, как показывает опыт, настолько сложно и дорого, что перестает быть эффективным.
Куда более плодотворен другой путь - установить, какие ошибки чаще всего допускаются при оценке служебной деятельности, и помочь руководящим работникам избежать их, тем самым повысив объективность оценок.
Накопленный к настоящему времени опыт позволяет четко определить некоторые из наиболее грозных «подводных камней», которые подстерегают руководителя на пути к объективной оценке служебной деятельности своего подчиненного.
«Эхо». Это одна из самых частых ошибок, и связана она с неправомерным обобщением отдельных черт характера оцениваемого сотрудника. Например, если он обладает в какой-то области труда большими способностями, то ему нередко приписывают и другие положительные черты, такие как трудолюбие и дисциплинированность, которыми он на самом деле, может быть, и не обладает.
«Проекция». Суть этой ошибки состоит в том, что оцениваемому приписываются чувства или мысли оценивающего. Например, карьерист на руководящей должности всегда будет искать у своих подчиненных черты карьеризма. Пытаясь найти претендента на собственное место, он будет подозрительно анализировать каждое слово и каждый взгляд своих подчиненных и находить в них тот смысл, который подчиненные и не думали в них вкладывать.
«Атрибуция». При атрибуции руководитель подсознательно приписывает оцениваемому сотруднику способности или черты, которые он когда-то подметил у другого человека, напоминающего ему этого сотрудника.
«Ожидание». Во многом субъективизм оценивающего зависит от того, оправдывает ли сотрудник ожидания своего руководителя. Например, многие руководители стремятся всегда иметь под рукой сотрудника, который «все может сделать». Ему обычно поручаются самые сложные задания или же его бросают на ликвидацию «прорыва», образовавшегося по вине других. Поэтому его репутация, а значит и оценка, которую ему выставляет руководитель, обычно высока. Но, к сожалению, только до тех пор, пока такому сотруднику не будет дано невыполнимое поручение. В таких случаях руководитель, рассерженный тем, что его ожидания не оправдались, нередко совершенно несправедливо занижает оценку своему бывшему любимцу, хотя тот по-прежнему остается хорошим сотрудником.
Вера в «первый взгляд». Повсеместно среди руководящих работников бытует убеждение, что первое впечатление - самое верное. Как показали специальные исследования, это ведет к тому, что многие годы руководитель рассматривает своего подчиненного сквозь призму первого впечатления, односторонне преломляющую все поступки этого сотрудника. К сожалению, первое впечатление чаще всего сугубо ошибочно, поскольку опирается не на проникновение в характер нового знакомого, а на наши собственные подсознательные ожидания и слабости. Люди симпатичные и приятные в общении часто кажутся нам умнее и интеллигентнее тех, кто этими чертами не обладает. отрицательный трудовой мотивация
Избирательность восприятия. Человеческая психика устроена так, что наш разум просто не может замечать и запоминать все. Подсознательно в мозгу идет отбор поступающей извне информации, в результате которого мы замечаем, осмысливаем и запоминаем только те явления, которые имеют для нас наибольшее значение или к восприятию которых мы наиболее подготовлены. Поэтому руководитель часто замечает в оцениваемом сотруднике только то, что укладывается в уже сформировавшийся у него стереотип. Любой из нас, порывшись в памяти, без труда вспомнит, что у неприятного нам сотрудника мы замечали только отрицательные черты и не могли ни за что определить, что же в нем было хорошего.
Предубеждение против ветеранов. Исследования ученых показали, что в оценке служебной деятельности четко прослеживается определенная тенденция - чем дольше сотрудник работает на одном и том же месте, тем ниже его оценка. Причин тому, как удалось установить, немало. В первую очередь, тут играет свою роль ожидание, что с годами данный сотрудник будет делать свою работу быстрее и лучше. Если этого не происходит, то разочарованный шеф начинает понижать оценку работы этого сотрудника, хотя тот работает ничуть не хуже, чем раньше.
Нередко причиной понижения оценки бывает раздражение шефа тем, что «ветеран» без особого энтузиазма встречает то новое, что появляется в работе и жизни организации. Такое его поведение вполне понятно — за многие годы он привык к определенному порядку и стилю работы и ему куда труднее перестроиться, чем начинающим сотрудникам. Это беда «ветеранов», но не вина, и занижать оценку их деятельности только по этой причине совершенно несправедливо.
Морализаторство. Одна из самых частых ошибок руководителей — это попытка решать проблему в аспекте «что надо и чего не надо было делать». В этих случаях суд заменяет анализ и начинается бесцельное разбирательство: кто, за что отвечал и теперь должен быть наказан. Такой подход в корне неверен. Прекрасно, когда подчиненный вам сотрудник имеет возможность выбрать из двух хороших решений лучшее. А ведь куда чаще оба возможных варианта решения плохи, но что-то делать все равно надо.
Конечно, этим не исчерпан весь список наиболее типичных ошибок, которые допускают руководители при определении оценок служебной деятельности своих подчиненных и которые приводят к субъективности подобных оценок. Вместе с тем устранение хотя бы вышеперечисленных ошибок поможет руководителям куда более объективно взглянуть на своих сотрудников и трезво оценить их реальные достоинства и недостатки.
Страницы: 1, 2
