Влияние на организацию имеют уровень образования, квалификация и этика, личные качества (самостоятельность, ответственность за выполняемую работу) персонала. Выделяют самостоятельный вид профессиональных специалистов-менеджеров – управляющих персоналом, главной целью которых, является повышение производственной, творческой отдачи и активности персонала; ориентация на сокращение численности производственных и управленческих работников; разработка и реализация политики подбора и расстановки персонала; выработка правил приема и увольнения персонала; решение вопросов, связанных с обучением и повышением квалификации.
Таким образом, в данной части курсовой работы было рассмотрено понятие анализа окружения, как одного из основных подходов к понятию стратегического менеджмента. Данный подход включает в себя анализ, ближайшего окружения, сущность которого заключается в том, что он позволяет предприятию выбрать стратегию по построению связей с элементами ближайшего окружения, а также в дальнейшем данную стратегию корректировать.
ГЛАВА 2 ОТРАСЛЕВОЙ АНАЛИЗ
2.1 Понятие и содержание отраслевого анализа
Отраслевой анализ выявляет те черты внешней среды компании, которые наиболее значимо влияют на стратегическое видение и возможности компании. Внимание при этом концентрируется на получении четких ответов на хорошо определенный ряд вопросов по стратегии. Затем эти ответы используются для формирования четкой картины стратегической ситуации компании и определения альтернатив ее стратегических действий[7].
Логическим выходом стратегического анализа предприятия является оценка альтернатив для выбора стратегии. Таким образом, отраслевой анализ - отправная точка процесса формирования стратегического плана. Отрасли сильно различаются между собою, и данный анализ позволяет успешно ориентироваться организации в каждой из них. Конструкция отраслевого анализа должна позволить получить ответы на следующие вопросы:
· Какие экономические характеристики имеют главное значение для отрасли?
· Что является движущей силой изменений в отрасли и какое влияние они имеют?
· Какие конкурентные силы действуют в отрасли и насколько они сильны?
· Какие компании занимают сильные/слабые конкурентные позиции?
· Кто будет действовать в дальнейшем в конкуренции сходным образом?
· Какие ключевые факторы будут определять конкурентный успех или поражение?
· Насколько привлекательна отрасль в перспективе получения прибыли выше средней?
Также при анализе отрасли и конкурентной среды необходимо определение доминирующих в отрасли экономических характеристик:
1) размеры рынка;
2) области конкурентного соперничества (локальная, региональная, национальная, глобальная);
3) скорость роста рынка и стадия жизненного цикла отрасли;
4) число соперников и их относительные размеры, степень концентрации;
5) число покупателей и их относительные размеры;
6) превалирование передней или задней интеграции;
7) легкость входа и выхода;
8) степень дифференциации продуктов/услуг соперничающих фирм;
9) уровень технологических изменений в процессе производства и в новых продуктах;
10) влияние экономики на масштабы производства, транспортировку, маркетинг;
11) является ли степень использования производственных мощностей критичной в достижении низкоценовой эффективности производства;
12) наблюдается ли в отрасли сильная зависимость стоимости единицы продукции от кумулятивной величины объема производства;
13) требования к капиталу;
14) прибыльность в отрасли выше или ниже средней в экономике.
Далее целесообразно составить "портрет" отрасли по этим характеристикам и затем его проанализировать. Малые рынки не имеют тенденции привлекать больших/новых конкурентов; большие часто привлекают интересы корпораций, желающих приобрести компании с целью укрепления конкурентных позиций в притягательных отраслях.
Основные движущие силы, вызывающие изменения позиций конкурентов и учитываемых при анализе конкурентной среды[8]:
- Изменения в долговременной скорости роста (оно сильно влияет на решения об инвестициях, степень притягательности для новых фирм. Сдвиги в скорости роста нарушают баланс между отраслями поставляющими и покупающими, входом и выходом).
- Изменения в том, кто покупает товары и как они используются (эти сдвиги создают новые возможности, которые не должны быть упущены, но и требуют перестройки фирм - например создания служб сервиса и т.д.).
- Инновации в продуктах.
- Технологические изменения.
- Маркетинговые инновации (новые методы продаж, дифференциация продуктов, стоимостная дифференциация).
- Вход или выход главных фирм в отрасли.
- Увеличение глобализации в отрасли.
- Изменения в стоимости и эффективности.
- Переход потребителей к дифференцированным товарам от стандартных.
- Влияние законодательных изменений.
- Изменение социальной, демографической обстановки и стиля жизни.
- Снижение неопределенности и риска в бизнесе.
Далее рассмотрим силы, которые могут воздействовать на предприятие, с целью определить благоприятные возможности и опасности, с которыми оно может встретиться в отрасли.
Портер предложил использовать для конкурентного анализа модель пяти сил (рис.3). Он аргументировал эту модель тем, что чем выше давление этих сил, тем меньше у существующих компаний возможности увеличивать цены и прибыль. Ослабление сил создает благоприятные возможности для компании. Компания, изменив свою стратегию, может воздействовать на эти силы в свою пользу.
Рисунок 3 – Модель «5 сил» Портера
Риск входа потенциальных конкурентов (первая сила Портера в конкурентном анализе) создает опасность прибыльности компании. С другой стороны, если этот риск мал, компания может повышать цену и увеличивать доходы. Конкурентная сила этого фактора сильно зависит от высоты барьеров входа (стоимости входа в отрасль). Имеется три основных источника таких барьеров:
1) лояльность к торговой марке покупателей (входящие компании должны перекрыть это значительными инвестициями);
2) абсолютное преимущество по издержкам (более низкие издержки производства обеспечивают существующим компаниям существенные преимущества, которые трудно достичь новым компаниям);
3) экономия на масштабе (это преимущество ассоциируется с большими компаниями). Она связана со снижением издержек при массовом производстве стандартизированной продукции, скидками при больших закупках сырья, материалов и комплектующих, снижением удельных расходов на рекламу и т.д. Все это создает значительные трудности для компаний, начинающих производство.
Второй конкурентной силой при отраслевом анализе по Портеру является соперничество существующих в отрасли компаний. Здесь следует выявить влияние трех факторов:
1) структуру отраслевой конкуренции;
2) условия спроса;
3) высоту барьеров в отрасли.
Третьей силой по Портеру, учитываемой при отраслевом анализе является возможность покупателей "торговаться". Она представляет угрозу давления на цены из-за потребностей в лучших качестве или сервисе. Слабые покупатели, наоборот, допускают рост цен и повышение прибыли. Покупатели наиболее сильны в следующих ситуациях:
1) когда поставляющая отрасль состоит из многих малых компаний, а покупателей мало и они большие;
2) когда покупатели делают закупки в больших количествах;
3) когда отрасль зависит от покупателей в большей части своей деятельности;
4) когда покупатели могут выбирать между снабжающими отраслями по критерию минимума цен, что увеличивает ценовую конкуренцию в отрасли;
5) когда экономически для покупателей приобретения у разных компаний рассматриваются как единое целое;
6) когда покупатели используют угрозу реализации своего снабжения путем вертикальной интеграции.
Четвертой конкурентной силой, оказывающей влияние при отраслевом анализе, выступает давление со стороны поставщиков. Оно заключается в их угрозе поднять цены, вынуждая компании снизить количество поставляемой продукции, а, следовательно, и прибыль. Альтернативно - слабые поставщики дают возможность снизить цены на их продукцию и требовать более высокого качества. Наиболее мощным является давление со стороны поставщиков в следующих случаях:
1) когда поставляемый продукт имеет мало заменителей и он важен для компании;
2) когда компании отрасли не важны для снабжающих фирм;
3) когда поставщики поставляют такие продукты, что для компаний дорого переключаться с одного вида на другой;
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6
