Технологія Створення Антикризової Стратегії полягає в послідовному здійсненні ряду необхідних дій, метою, яких є створення найбільш адекватного плану діяльності бізнесу або компанії в умовах кризи і подальшого виходу з неї. Які ж складові цієї технології? З чого потрібно почати і до чого слід прийти? Перш за все, необхідно створити орган антикризового управління, який, як правило, носить назву комітет антикризового стратегічного управління (КАСУ), потім необхідно навчити людей, що увійшли до такого комітету, навичкам діяльності в робочих групах. Наступним кроком є проведення комітетом ресурсного аналізу Компанії або Бізнесу. Потім складається карта сценаріїв несприятливого розвитку на вибраному ринку (ринках, якщо діяльність компанії диверсифікована). Для кожного сценарію виробляється план реагування. У момент початку здійснення сценарію КАСУ вводить в дію відповідний план. Надалі комітет здійснює контрольні функції на фазі здійснення плану і вводить корегування, у разі відхилень від наміченого плану.
3. Вибір антикризової стратегії: «скорочення» або «розвиток»
Аналіз діяльності компаній в умовах кризи показує, що багато компаній вибирають «стратегію глобального скорочення». Ми ж пропонуємо розглянути як альтернативну «стратегію розвитку в умовах кризи». Давайте проаналізуємо ринкову ситуацію, що склалася до і під час кризи. Розвиток багатьох компаній здійснювався за рахунок залучення зовнішніх інвестицій, причому, як правило, частка позичкових засобів перевищувала власні в 3-5 і більше разів. За такого об'єму інвестицій активно реалізовувалася стратегія захоплення ринку (стратегія реґіональної експансії). Компанії мали можливість розвивати декілька проектів паралельно (як правило, бажання увійти до міст мільйонників породжувала відразу п'ять і більш паралельних проектів). Також багато хто реалізовував стратегію диверсифікації бізнесу. Причому вважалося, що саме стратегія диверсифікації знижує ризик для інвестиційного портфелю. Реалізація даних стратегій супроводжувалася активним організаційним зростанням, ще вчора компанії, які управлялися одним, - двома власниками в ручному режимі, еволюціонували в групи компаній, в торгові мережі, які вимагали створення управляючих компаній (головних офісів), регіональних представництв, штату висококваліфікованих і дорогих топ-менеджерів і фахівців, що забезпечують організаційні інфраструктури. Одним словом, витратна частина бюджету збільшувалася, а прибуткова частина в процентному відношенні до витратної падала, при безумовному зростанні прибуткової частини в абсолютному виразі. Слід зазначити, що за бурхливого розвитку багато компаній так і не вивели свої проекти на рівень, коли вони б почали приносити дохід, ми не говоримо вже про досягнення точки беззбитковості. Слід окремо відзначити недостатньо розвинену систему оцінки фінансових ризиків, часто в компаніях або був відсутній центр відповідальності за оцінку фінансових ризиків або дана функція виконувалася на низькому професійному рівні (тут позначилася відсутність на ринку фахівців належного рівня).
Отже, яким же портфелем компетенцій володіють компанії, які вибирають «стратегію розвитку в умовах кризи» і які компанії через їх слабкі сторони мусять скористатися «стратегію глобального скорочення». Якщо компанія розвивалася в основному за рахунок реінвестицій, - однозначно її вибір - «стратегія розвитку». Якщо компанія з активами різних класів (бізнес напрямів), то можливий розвиток за рахунок продажу незавершених або низькоприбуткових проектів і перерозподіл ресурсів у бік успішних проектів. Таким чином, ми скорочуємо витратну частину і отримуємо додаткове фінансування успішних проектів. Для деяких компаній «другого ешелону» в умовах кризи і риґідності лідерів ринку відкривається можливість піднятися на ступінь вище і увійти до числа лідируючих компаній.
«Стратегію глобального скорочення» ми б розділили на дві: стратегія скорочення з перспективою «заморожування бізнесу до кращих часів» і стратегія скорочення з метою оптимізації витрат і утримання існуючих позицій на ринку (або хоч би компетенцій, які б дозволили б за певних сприятливих умов на ринку почати активний розвиток). У першому випадку фактично різні статті витрат скорочуються, в компанії залишається мінімальний штат співробітників для формальної підтримки «життєдіяльності» юридичної структури: Директор, Головний бухгалтер, ряд фахівців для закриття незавершених договорів, супроводи VIP- клієнтів, забезпечення гарантійних зобов'язань і тому подібне Активи розпродаються. В даному випадку майбутній розвиток компанії вимагатиме серйозних інвестицій, фактично бізнес необхідно буде розвивати з нуля. Дана стратегія властива власникам, які припускають, що криза буде затяжною і власних засобів буде недостатньо для збереження бізнесу. У другому випадку скорочення витрат повинне носити характер оптимізації, а не мінімізації. У умови кризи зменшується дохід компаній, а відповідно і об'єм реінвестицій. Найпростішим і перевіреним способом поліпшення фінансових показників компанії є перегляд бюджетів у бік скорочення витрат. Під скорочення потрапляє персонал, який був задіяний на проектах, що закриваються. У бізнесах, що діють, переглядаються компенсаційні пакети персоналу у бік зменшення; відбувається скорочення бюджету на навчання, скорочуються до мінімуму адміністративні витрати.
Досвід проведення організаційних аудитів показує, що навіть до «кризи» оптимізація організаційно-функціональної структури компанії і взаємодії між підрозділами приводила до виявлення до 10-20 % «баласту» компанії, співробітників без яких компанія може успішно розвиватися.
У деяких компаніях також скорочують висококваліфікований та високооплачуваний персонал. Ми вважаємо при даній «стратегії скорочення з метою оптимізації витрат і утримання існуючих позицій на ринку» це неприпустимо. В умовах кризи утримати позиції на ринку зможе та компанія, яка реорганізує організаційну структуру здатну до швидкого і точного аналізу ринкової ситуації і своєчасних реагувань на зовнішні зміни. Дана реорганізація можливо лише зі штатом висококласних фахівців. Оскільки час на ухвалення управлінських рішень скорочується до мінімуму, немає можливості проводити тривалі дослідження ринку, велику роль відіграє саме досвід і аналітичні здібності персоналу.
Висновок
Наука і практика антикризового управління знаходяться в стадії початкового розвитку. Мінливі умови функціонування компаній, а також деякі зміни, що відбуваються в мисленні і психіці людини, формують нові пріоритети і концепції АКУ. Антикризове управління як новий тип менеджменту, базується на передбаченні появи кризових ситуацій, пом'якшенні плину і наслідків криз у господарській діяльності підприємств. Проте, система АКУ не існує відособлено, вона заснована на класичній теорії менеджменту й існує разом з нею. Система АКУ тісно взаємозалежна з теорією і практикою стратегічного управління підприємством, інноваційним й інвестиційним менеджментом, маркетингом, теорією мотивації, виробничим (операційним) менеджментом. Вона нероздільна також із проблемами прогнозування, теорією ризиків, стійкості й інвестиційних процесів в економіці.
Антикризове управління підприємством, відбиваючи професійні знання, уміння і навички менеджера АКУ, поступово перетворюється в самостійну галузь науки, що має власну структуру знань, практичний досвід і методологію. Однак таких знань і досвіду поки що недостатньо, як недостатньо і наукової, учбово-методичної і довідкової літератури в галузі антикризового управління.
Список літератури
1. Чмутова І. М., Вовк В. Я. Моніторинг зовнішнього та внутрішнього середовища комерційного банку // Регіональні Перспективи. – 2003. – № 7 – 8 (32 – 33). – С. 41 – 45.
2. Малярець Л. М., Вовк В. Я. Аналіз інформаційності показників та внутрішніх факторів в управлінні фінансовим станом комерційного банку // Збірник наукових праць Черкаського державного технологічного університету. Сер. «Економічні науки». Вип. 11. – Черкаси: ЧДТУ, 2004. – С. 110 – 114.
3. Вовк В. Я. Сутність і зміст антикризового управління діяльністю комерційного банку // Коммунальное хазяйство городов: Науч.-техн. сб. Вып. 50. Сер. «Экономические науки» – К.: Техніка, 2003. – С. 213 – 217.
4. Вовк В. Я. Декомпозиційний аналіз прибутковості власного капіталу комерційного банку // Економіка розвитку. – 2003. – № 4 (28). – С. 92 – 95.
5. Вовк В. Я. Формування антикризової стратегії розвитку комерційного банку // Соціально-економічні дослідження у перехідний період. Ринкова трансформація України: проблеми та перспективи: Зб. наук. пр. / НАНУ. Інститут регіональних досліджень. – Львів, 2004. – Вип. 1 (XLV). – С. 316 – 320.
6. Вовк В. Я. Формування організаційно-економічного механізму антикризового управління комерційним банком // Науковий вісник Чернівецького торговельно-економічного інституту КНТЕУ. Вип. ІІ. Економічні науки. – Чернівці: АНТ Лтд, 2004. – С. 434 – 440.
7. Малярець Л. М., Вовк В. Я. Основи технології аналізу інформаційності показ-ників та внутрішніх факторів в управлінні фінансовим станом комерційного банку // Матеріали II-ої Міжнар. наук.-практ. конф. «Облік, контроль і аналіз в управлінні підприємницькою діяльністю», 24 – 26 березня 2004 р. – Черкаси: ЧДТУ, 2004. – С. 99 – 101.
8. Малярець Л., Вовк В. Діагностика етапів розвитку кризи в діяльності комерційного банку // Матеріали ІІ Міжнар. наук. конф. «Розвиток підприємницької діяль-ності в Україні: історія та сьогодення», 10 – 11 червня 2004 р. – Тернопіль, 2004. – С. 171 – 172.
9. Вовк В. Я. Фактори, які впливають на фінансову стійкість банку // Проблеми формування і розвитку фінансово-кредитної системи України: Зб. наук. статей за матеріалами II міжвузівської наук.-практ. конф. студентів та молодих вчених. – Х.: Штріх, 2002. – С. 29 – 31.
10. Вовк В. Я. Кризові явища в банківській діяльності та їх види // Матеріали Міжнар. наук.-практ. конф. «Україна наукова ’2003», 16 – 20 червня 2003 р. Т. 18 «Економіка». – Дніпропетровськ: Наука і освіта, 2003. – С. 3 – 5.
11. Вовк В. Я. Принципи формування організаційно-економічного механізму антикризового управління діяльністю комерційного банку // Праці Четвертої Міжнар. наук. конф. студентів та молодих учених «Управління розвитком соціально-економічних систем: глобалізація, підприємництво, стале економічне зростання». Ч. 1. – Донецьк, 2003. – С. 42 – 44.
Страницы: 1, 2
