Рефераты. Особенности планирования, организации и оперативного управления совместным предприятием






В зависимости от характера возникновения выделяют учреждение нового предприятия с определенным долевым участием каждого партнера. При этом может быть предусмотрено образование филиалов или дочерних компаний вновь формируемого совместного предприятия. Также совместные предприятия могут возникать путем вовлечения ресурсов одного или нескольких партнеров в деятельность по расширению масштабов производства и повышению эффективности уже существующих предприятий и объединений.

Создаваемое совместное предприятие – прежде всего, самостоятельный хозяйствующий субъект, чей уставный фонд учредительного капитала, образуется за счет первоначальных и дополнительных взносов их участников. Сформированный учредительный капитал – фундамент финансовой деятельности совместного предприятия. Он может периодически пополняться специальными отчислениями прибыли от собственной производственной или коммерческой деятельности СП. В зависимости от доли участия партнеров в капитале СП предприятия можно классифицировать следующим образом: предприятия, созданные на паритетных началах (равная доля участия партнеров в капитале СП), предприятия с преобладающим участием иностранного капитала и предприятия с меньшей долей участия иностранного партнера. В ряде стран в зависимости от доли иностранного капитала в уставном фонде совместной компании предоставляются определенные налоговые льготы.

 

4.2 Особенности оперативного управления совместным предприятием


Совместные предприятия различаются по степени вовлеченности материнских компаний в процессы стратегического и оперативного управления. Можно выделить предприятия, все участники которого активно участвуют в управлении, сообща формируют рыночную стратегию и решают технические вопросы. Часто в случае сотрудничества двух крупных компаний-конкурентов, образованное ими предприятие может получить достаточную степень свободы в оперативном управлении; при этом стратегические цели предприятия партнеры определяют совместно. К другому типу относятся СП, в которых роль всех сторон за исключением одной (чаще всего – принимающей) сводится к пассивному участию в финансировании капитальных вложений, приобретению крупного пакета акций, но без какого-либо участия в процессе оперативного управления. Также существуют предприятия, где один из партнеров (международная компания) занимается стратегическим управлением, а партнер страны базирования СП отвечает за оперативные действия.

В нижеследующей таблице очень обобщенно представлены типы участия материнских компаний в управлении совместным предприятием. В жизни таких типов множество, т. к. каждая из компаний-партнеров выбирает тот уровень участия в управлении совместным предприятием, который позволит ей лучше всего достичь поставленных целей. Нельзя определить однозначно, какой тип эффективнее, все зависит от конкретной ситуации.

На основе анализа деятельности реальных совместных предприятий исследователи этой формы международного сотрудничества пришли к следующим выводам:

·                     более успешны те предприятия, где разделены сферы управления или доминирует один из партнеров;

·                     не желательно включать в сферу самостоятельной деятельности СП маркетинг и послепродажное обслуживание;

·                     необходима тщательная подготовка кадров совместного предприятия (специальные курсы для менеджеров высшего и среднего звена, чтобы познакомить их с особенностями управления, культурой компаний-партнеров; тренинги для персонала);

·                     в любом случае лучше иметь совет экспертов в стране размещения СП, не надеяться полностью на местных партнеров при переговорах с правительством и другими стэйкхолдерами, т. к. у них могут быть другие цели;

·                     лучше начать с проекта, в чей успешности партнеры уверены; тогда у команды будет стимул работать дальше;

·                     коммуникацияключ построения эффективного сотрудничества; поэтому необходимо проводить регулярные встречи ключевых менеджеров компаний-партнеров и совместного предприятия;

·                     необходимо наладить открытый обмен информацией между партнерами, в частности финансовой, установить четкие показатели деятельности, настроиться на гибкое партнерство.



Таблица 3. Участие партнеров в управлении совместным предприятием


Сотрудничество

Материнские компании

Особенности управления

Потенциальные проблемы

Равное участие в управлении СП

1) Партнеры наравне участвуют в стратегическом и оперативном управлении;

Международная компания + крупная местная компания;


Компании-конкуренты;

-менеджеры топ-звена назначаются по взаимному согласованию партнеров; исполнительный орган составляется из представителей компаний-партнеров;

– любые действия совместного предприятия согласуются;

– каждый из партнеров отвечает за те функции, выполнять которые он может лучше;

-конфликты стилей управления и корпоративных культур различных компаний;

– любые оперативные проблемы требуют согласования с партнером;

2) СП получает большую степень автономности в оперативном управлении;

Компании-конкуренты;

-СП, как правило, имеет двухуровневую структуру: Совет Директоров материнских компаний и исполнительный орган (местные топ-менеджеры, назначаемые по согласию партнеров);

– Оперативное управление – задача местных менеджеров;

– Совет директоров определяет направления развития совместного предприятия, предоставляет технологии, осуществляет контроль за деятельностью СП;

-сильная автономность СП ==+ снижается контроль за соответствием деятельности предприятия целям материнских компаний;

Неравное участие в управлении СП

3) Международная компания занимается управлением на высшем и среднем звеньях; местная – на среднем и низшем;

Международная компания + относительно небольшая местная компания

-Международная компания определяет направление развития совместного предприятия, назначает своих представителей на ключевые позиции; задает корпоративную культуру; использует свои дистрибьюторские сети и поставщиков и т.п.

– Функции местной компании сводятся к ежедневным техническим действиям.

-угроза полного поглощения международной компанией местной;

4) Международная компания пассивно участвует в финансировании СП; местная компания берет на себя почти все функции менеджмента.

Международная компания + относительно сильная местная компания

-Международная компания финансирует СП, предоставляет новые технологии, осуществляет периодический контроль над деятельностью предприятия, участвует в принятии важнейших решений;

– Местная компания устанавливает свой стиль управления, взаимодействует со стэйкхолдерами; совместным предприятием руководит местный топ-менеджер;

-международная компания не в состоянии достаточно контролировать деятельность совместного предприятия =+ СП не оправдывает вложенных в него средств.

 

 


5. Недостатки и преимущества совместных предприятий


Как и любой форме международного сотрудничества, совместным предприятиям присущи преимущества и недостатки, которые представлены в нижеследующей таблице:


Таблица 4. Преимущества и недостатки совместных предприятий

Преимущества

совместных предприятий

Недостатки

совместных предприятий

·                     Компании имеют возможность наиболее эффективно и быстро входить на новые рынки или начинать новое дело. Это происходит благодаря тому, что предприятия-партнеры делятся знаниями, опытом, связями, клиентской базой, имиджем и т.д. (Например, Sony – японская компания по производству электроники, а Ericsson – шведская телекоммуникационная компания. На первый взгляд, они не имели ничего общего. Однако знания, опыт, имидж каждой из компаний позволил наладить одно из крупнейших в мире производство мобильных телефонов.)

·                     Компания, входящая в совместное предприятие, более застрахована в случае неудач, нежели отдельная компания, т. к. риски делятся между партнерами.

·                     Компания может получить доступ к большим ресурсам, включая новейшие технологии, ноу-хау, обучение персонала, новейшие знания в данной сфере, определенные материальные ресурсы, услуги и т.д. Также СП позволяет молодым поколениям предприятий приобретать опыт старших.

·                     У компании появляется возможность глубокого изучения соответствующего рынка и приобретения опыта, необходимого для расширения деятельности на нем в долгосрочной перспективе;

·                     Могут создаваться временные совместные предприятия, чтобы справиться с проектами, которые не по плечу отдельной компании. (Например, европейские ИТ-гиганты Nokia и SAP 27 октября 2009 г. заявили, что две компании создают совместное предприятие, предоставляющее услуги для защиты продуктов от контрафакта и пиратского распространения.)

·                     Вход на рынки некоторых стран может быть практически невозможен без создания совместных предприятий с локальными компаниями. (Например, предприятия военно-промышленного комплекса или вход на рынки стран, которые проводят протекционистскую политику)

·                     Валютный контроль страны может препятствовать вывозу капитала, поэтому компания не сможет финансировать новые зарубежные филиалы. Однако «Ноу-хау» компании могут быть использованы, чтобы позволить ей получить долю в совместном предприятии, где местный партнер может иметь доступ к необходимым фондам.

·                     Руководство и рабочая сила является общей, что позволяет людям быть более специализированными, чем те, кто работает на независимом предприятии.

·                     Меньшая гибкость совместного предприятия по сравнению с независимым, т. к. существуют определенные договорные обязательства между партнерами. Таким образом, стороны лишены свободы действия и принятия решений. А некоторые договорные обязательства могут препятствовать и выгодным сделкам отдельной компании. (Например, если создать совместное предприятие с Ericson, то уже будет очень сложно наладить сотрудничество с Nokia, и если вдруг Ericson ослабнет, то это на себе почувствуют и все ее компании-партнеры.)

·                     Необходимо время и силы, чтобы построить эффективное сотрудничество с другой компанией. Может возникнуть множество проблем в данном процессе, если:

a.                   цель сотрудничества не на 100% понятна или не донесена до всех вовлеченных сторон

b.                   существуют конфликты интересов

c.                   существует дисбаланс в уровнях опыта, размерах инвестиций или активов, внесенных в совместное предприятия партнерами.

d.                   межкультурные непонимания, различные стили управления, различные стили ведения бизнеса

e.                   партнеры не предоставляют друг другу достаточно информации, помощи, поддержки на ранних стадиях

f.                    существует дисбаланс в размерах и благосостоянии предприятий-партнеров, а следовательно у таких предприятий будет разное отношение к рискованным проектам.

·                     Возможна ситуация, когда уникальные технологии или ноу-хау, предоставленные партнеру, становятся общеизвестными. Также возможна ситуация, когда бывшие партнеры становятся конкурентами, которые, владея знаниями, технологиями и информацией отдельной компании, могут эффективнее действовать на рынке, негативно влияя на успех первой.

·                     Возможна потеря репутации/ денег компанией, в случае, если партнер совершил ошибку или действовал непрофессионально, потерпел неудачу, понес убытки и т.д.

·                     Зачастую более сильная фирма-партнер поглощает полностью СП, становясь его хозяином; согласно исследованию 150 предприятий, созданных с участием японского капитала, три четверти из них в итоге были поглощены японскими партнерами

·                     Создание СП может спровоцировать антимонопольные действия в том случае, если иностранный партнер – основной существующий конкурент на национальном рынке

 

 


Заключение


Совместное предприятие представляет собой один из типов стратегических альянсов, сложную форму международного экономического сотрудничества. Важной особенностью данного типа альянсов является долговременное комплексное взаимодействие между партнерами в рамках совместного планирования, организации и управления созданной ими компании. Основными целями создания СП являются 1) улучшение конкурентных позиций компании; 2) выход на новый рынок; 3) получение доступа к ресурсам партнера. Для успешного функционирования нового предприятия необходимо, чтобы были совместимыми цели создающих его компаний и чтобы были достигнуты соглашения по ключевым вопросам планирования и организации предприятия.

Четкое планирование совместного предприятия – залог его будущего успеха. Важными шагами планирования являются определение стратегических целей и ожиданий от совместного предприятия, выбор делового партнера и разработка согласованной стратегии. Особое внимание следует уделить составлению договора, чтобы избежать недопонимания между партнерами в будущем.

Организационная структура совместного предприятия зависит от стратегических целей материнских компаний. Каждая из компаний-партнеров также выбирает тот уровень участия в управлении совместным предприятием, который позволит ей лучше всего достичь поставленных целей.

 

 


Список использованных источников


1.       Deresky, H. International Management: Managing Across Borders and Cultures. – NJ: Pearson Education Inc, Upper Saddle River, 2006. – 508 p.

2.       Володько В.Ф. Международный менеджмент. – Мн: Амалфея, 2009. – 449 с.

3.       Кузнецова Г.В. Организация предпринимательской деятельности с участием иностранного капитала.: Теорет. Курс. – М., 2003. – 154 с.

4.       Кузьмина, Т.Н. Международный менеджмент. – М: ИД ФБК-ПРЕСС, 2006. – 240 с.

5.       Международный менеджмент / Под ред. Пивоварова С.Э., Тарасевича Л.С., Майзеля А.И. – СПб: Питер, 2001. – 575 с.

6.       Joint Ventures: What, Why and How. – [Electronic resource]. – Mode of Access: #"#">#"#">#"#">#"#">#"#">#"#">http://www.e-xecutive.ru/education/adviser/337926/. – Дата доступа: 01.11.2009


Страницы: 1, 2, 3, 4



2012 © Все права защищены
При использовании материалов активная ссылка на источник обязательна.