Отличительной особенностью системы является комплексный подход к разработке нового банковского продукта, зависимость каждого последующего этапа и его элементов от предыдущего. Общая структура разработки нового банковского продукта для коммерческих банков представлена в таблице 2. 5. Продвижение банковских продуктов среди партнеров. Инструментом, с помощью которого банк может воздействовать на формирования запросов партнеров и развитие маркетинга отношений, является система стимулирующих коммуканиционных мероприятий (личные продажи с использованием метода ОПЦ – Особенности, Преимущества, Ценности; льготные расценки на услуги; индивидуальный подход; рекламные кампании).
1.3. Действия коммерческих банков, направленные на развитие маркетинга партнерских отношений
Маркетинг отношений базируется на том, что клиенты требуют к себе внимания со стороны банковских сотрудников и решения банком проблем их бизнеса.
Для построения маркетинга партнерских отношений в коммерческих банках предлагаются следующие конкретные действия: 1. На основе сегментации клиентской базы выявить ключевых клиентов банка, а также потенциальных клиентов, на которых в первую очередь направить усилия для развития маркетинга отношений. 2. Выделить в организационной структуре банка подразделение, состоящее из персональных менеджеров, ответственных за развитие партнерских отношений.
Очень важно, чтобы персональный менеджер хорошо знал нужды клиента, умел слышать, был внимательным к его проблемам и стремился их решать. Число персональных менеджеров зависит от количества клиентов, их объемных показателей и функций, которые выполняют эти сотрудники. 3. Закрепить персональных менеджеров за группой клиентов, руководствуясь следующими принципами: . в первую очередь за ключевыми клиентами, у которых не было личностной
«привязки» к сотрудникам банка, например к кредитным экспертам, и клиентам среднего бизнеса; . в зависимости от банка и клиентской базы вводятся определенные показатели, например кредитовый оборот за месяц больше 100 тыс. р., определяется круг таких клиентов и происходит их закрепление. 4. Сформировать и постоянно пополнять информационно-аналитическую базу по ключевым клиентам. 5. Четко установить перед персональными менеджерами их цели, задачи, функции. Основная цель деятельности персонального менеджера – развитие прочных долгосрочных отношений с клиентами, формирование спроса на банковские продукты и услуги, качественное обслуживание. Функции менеджеров определяются индивидуально исходя из поставленных задач.. 6. Установить систему полномочий менеджера для оперативного принятия решений при ведении переговоров по продаже продуктов и оказании услуг ключевым клиентам. Одним из ключевых аспектов маркетинга отношений является децентрализация полномочий и лимитов, передача их от топ- менеджеров к персональным менеджерам. 7. Осуществлять разработку перспективных (на год) и текущих (на неделю) планов работы менеджера с клиентами для достижения поставленных целей и задач. Планы работ содержат объемные показатели расчетных, кассовых операций, ссудной задолженности, депозитов, векселей, эмиссии пластиковых карт, доходов от оказания услуг и другие. 8. Проводить активный и последующий контроль за деятельностью персональных менеджеров, за выполнением плана работы. Оценка работы производится по установленным параметрам: число произведенных встреч с клиентами, количество подготовленных коммерческих предложений, заключенных договоров по услугам банка, привлеченных на обслуживание новых клиентов, достижение показателей, включенных в план работы.
1.4 Процесс принятия решений о сотрудничестве с банком
Маркетинг отношений актуален сегодня для коммерческих банков, поскольку, во-первых, традиционные банковские продукты персонализируются под индивидуальные потребности клиента, во-вторых, клиенты, потребляющие стандартные банковские услуги, зачастую не могут оценить выгодность предложения нового продукта.
Принятие решений о сотрудничестве с банком зависит от ряда критериев: известность банка, положительный имидж банка, спектр услуг, финансовая выгода, надежность, скорость проведения банковских операций, доступность услуг, сервис. Однако для расширения сотрудничества наиболее важный критерий – связи и контакты, установленные между менеджером и предприятием. В связи с тем, что после приобретения услуги клиент оценивает правильность принятого решения, сопоставляя полученную ценность от услуги со своими затратами, важно осуществлять послепродажную опеку, выясняя мнение клиента и степень его удовлетворенности.
Итак, внедрение маркетинга отношений позволяет коммерческим банкам получить положительные результаты: . установить более тесные отношения с приоритетными клиентами, обеспечить своевременное решение их вопросов; . повысить информированность клиентов о банке, его услугах; . выявить идеи о новых банковских продуктах и услугах; . привлечь дополнительные ресурсы за счет возвращения денежных потоков этих клиентов из банков-конкурентов; . расширить круг ссудозаемщиков; . составить планы развития долговременного сотрудничества с приоритетными сегментами и целевыми группами клиентов, реализовать мероприятия, включенные в план.
Для клиентов как участников развития маркетинга партнерских отношения ценность заключается в повышении эффективности их деятельности, расширении производства, завоевании рынка сбыта, увеличении прибыли.
2. Организация работы по укреплению клиентской базы региональных банков
2.1 Основные направления расширения клиентской базы
Для сохранения клиентской базы и привлечения приоритетных потенциальных клиентов коммерческие банки определяют свою задачу как поиск путей повышения эффективности деятельности. Задача по определению эффективных направлений деятельности стоит перед региональными банками в связи с мощным конкурентным давлением со стороны филиалов иногородних банков. Выделяют факторы, которые являются решающими для руководителей предприятий при выборе банка. В их основе лежат разнообразные потребности клиентов, относящихся к различным сегментам рынка (крупные; средние и мелкие; частные предприниматели), в услугах банка.
Назовем основные характеристики, по которым клиенты оценивают качество обслуживания в региональном банке: o Надежность – точное выполнение банковских операций; o Готовность и желание помочь клиенту; o Знания и обходительность банковских служащих, их способность внушить клиенту доверие; o Индивидуальный подход к обслуживанию каждого клиента; o Внешний вид банковского офиса, оборудования, персонала, оргтехники, рекламно-информационных материалов.
Вышеперечисленные факторы в конечном итоге определяют особенности конкуренции в банковском секторе региона и влияют на формирование и проведение клиентской политики региональных банков.
Следует отметить, что политика банка в вопросах сохранения и привлечения клиентов строится на основе разработанного и утвержденного стратегического плана, в котором указываются основные направления ее реализации. Комплексная задача по сохранению клиентов состоит в том, чтобы через систему мероприятий повысить качество и эффективность обслуживания за счет совершенствования соответствующей технологии предоставления услуг, внедрения новых услуг и повышения культуры обслуживания. Ее выполнение приводит к росту привлекательности банка, увеличению числа проводимых через банк операций, снижению себестоимости банковских услуг. В конечном итоге все это способствует развитию долгосрочных отношений с клиентами и укреплению клиентской базы.
2.2 Технология привлечения приоритетных клиентов
Формируя политику развития клиентской базы за счет потенциальных клиентов, региональный банк должен выбрать для себя направление по привлечению клиентов. Это может быть массовое привлечение, либо точечное, либо комбинация этих направлений. 1. Прямое привлечение 1.1 Через клиентов банка, довольных обслуживанием и готовых дать рекомендации. 2. Через участие менеджеров в конференциях, выставках, симпозиумах. 3. Через информацию из регистрационной палаты, других регистрирующих органов. Через юридические компании, которые готовят документы для регистрации и открывают счета. 4. Через информацию о политических событиях (выборах), торжествах на уровне области, города, района. 5. Через родственников сотрудников банка, работающих в коммерческих структурах. 6. Через информацию об успешной деятельности предприятий, компаний, фирм. 7. Через службы банка, которые напрямую не связаны с оказанием услуг для клиентов (служба обеспечения, реклама, связь, др.). 8. Через личные связи менеджера по привлечению: o Родственники, друзья ( около 70-80 чел.) 9. Через членство Союзах, Ассоциациях (товаропроизводителей, предпринимателей) 10. Направление адресных писем с предложениями о сотрудничестве. 2. Косвенное привлечение 2.1 Реклама (прямая, косвенная). 2.2 Имиджевое воздействие.
1. Интернет.
2. Дни открытых дверей банка. 1. Управление процессом поиска партнеров
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8
