1) утверждение Устава, внесение в него изменений и дополнений;
2) определение порядка образования и использования средств и фондов;
3) избрание (назначение) директора, освобождение его от занимаемой должности;
4) решение вопросов об изменении размера уставного фонда и дополнительных взносов с участников;
5) принятие решений об исключении учредителей из состава предприятия;
6) решение о реорганизации или ликвидации организации;
7) распределение прибыли и убытков.
Непосредственное управление предприятием осуществляет директор. Директор может быть избран из числа учредителей общества, либо директором может быть избрано другое лицо, обладающее, по мнению учредителей общества, необходимыми знаниями и опытом. Директор избирается собранием учредителей общества сроком на три года.
Директору в период между собраниями учредителей предоставляется полнота власти по управлению обществом, за исключением решения вопросов, которые являются исключительной компетенцией собрания учредителей в соответствии с настоящим Уставом или действующим законодательством. Директор без доверенности действует от имени общества.
Директор общества:
1) определяет основные направления деятельности общества;
2) рассматривает текущие и перспективные планы работ;
3) обеспечивает выполнение планов деятельности общества;
4) утверждает правила, процедуры и другие внутренние документы общества, определяет организационную структуру общества;
5) обеспечивает исполнение решений собрания учредителей;
6) распоряжается имуществом общества в пределах, установленных Общим собранием, настоящим Уставом и действующим законодательством;
7) утверждает штатное расписание общества, а так же филиалов и представительств общества;
8) принимает на работу и увольняет сотрудников, в том числе назначает и увольняет своих заместителей, главного бухгалтера, руководителей подразделений, филиалов и представительств;
9) в порядке, установленном законом, настоящим Уставом и Общим собранием участников, поощряет работников общества, а также налагает на них взыскания;
10) принимает решение о командировках.
Общие вопросы развития предприятия, касающиеся определения перспектив работы, планирования деятельности, координации деятельности решает общее собрание участников ООО «Принт-Экспресс».
2.2 Анализ процессов обоснования принятия и организации управленческих решений
Основной нашей задачей было проведение анализа обоснования принятия и организации выполнения управленческих решений.
Попытаемся проанализировть действующий на предприятии ООО «Принт-Экспресс» процесс принятия управленческого решения.
Для этого, в первую очередь необходимо определиться с уровнем и характером принимаемых управленческих решений.
Как уже говорилось выше, высшим органом общества является собрание учредителей. Именно на этом уровне принимаются стратегические управленческие решения ООО «Принт-Экспресс». В частности, это решения, касающиеся таких вопросов, как утверждение Устава общества, внесение в него изменений и дополнений, определение порядка образования и использования средств и фондов, избрание (назначение) директора, освобождение его от занимаемой должности, решение вопросов об изменении размера уставного фонда и дополнительных взносов с участников, принятие решений об исключении учредителей из состава предприятия, решение о реорганизации или ликвидации организации, распределение прибыли и убытков.
Охарактеризуем тип вышеуказанных управленческих решений - это общие (по масштабам воздействия), стратегические (по времени действия), многокритериальные (по числу критериев), многоуровневые (по глубине воздействия), письменные (по способу фиксации), уравновешенные (по характеру разработки и реализации), планирующие (по функциональной направленности) и, наконец, коллегиальные (по своей организации).
Процесс принятия стратегических решений на ООО «Принт-Экспресс» состоит из нескольких этапов.
Этап 1. Получение информации о ситуации. Данный процесс происходит в большинстве случаев снизу вверх. Необходимая информация запрашивается генеральным директором компании у своих заместителей. Заместители в свою очередь озадачивают сбором информации подчиненных им руководителей функциональных подразделений. Информация снизу вверх поступает генеральному директору, обобщается и в форме отчета представляется Собранию учредителей.
Этап 2. Определение целей. Цель формируется при разработке повестки собрания учредителей и в письменном виде доводится до каждого учредителя. Также она фигурирует и в протоколе собрания, который ведет секретарь фирмы.
Этап 3. Анализ ситуации. На данном этапе выделяются основные критерии для принятия решения. Основные методы, применяемые на данном этапе:
а) дополнительный обмен информацией между участниками принятия решений;
б) согласование противоположных точек зрения;
в) поиск компромисса.
Этап 4. Обсуждение сценариев развития ситуации.
Этап 5. Выбор оптимального варианта
Этап 6. Принятие управленческого решения в процессе коллективного открытого голосования.
Тактические управленческие процессы, касающиеся общих вопросов развития предприятия, касающиеся определения перспектив работы, планирования деятельности, координации деятельности решает директор ООО «Принт-Экспресс».
Процесс принятия управленческих решений директором предприятия также состоит из нескольких этапов:
Этап 1. Постановка задач по предоставлению информации, необходимой для анализа.
Этап 2. Анализ информации и постановка задач заместителям по разработке альтернативных вариантов управленческого решения.
Этап 3. Подготовка заместителями директора экономического обоснования предложенных альтернатив управленческого решения.
Этап 4. Выбор наиболее привлекательного, с точки зрения экономического эффекта, варианта решения.
К основным формам проектирования управленческих процессов на предприятии ООО «Принт-Экспресс» относятся:
1. Приказ (письменный или устный) - решение руководителя обличённого властью. Приказ обязателен для исполнения и отражает вопросы, входящие в компетенцию руководителя. Приказ хранится в архиве и может быть обжалован.
2. Распоряжение - это решение руководителя, не наделенного административными функциями, обязательно для исполнения непосредственными подчиненными.
3. Протокол - это отражение каких-либо событий или заседаний.
4. Договор - это решение о проведении совместных работ с указанием взаимных прав и обязательств.
5. Соглашение - это решение, формирующее общую позитивную основу для какой-либо деятельности.
6. План - это решение, отражающее цели и задачи деятельности, средства, методы и время их реализации.
7. Положение - это решение, содержащее набор правил регламентирующих какую-либо деятельность (например: положение «об отделе маркетинга»).
Помимо форм проектирования управленческих процессов практикуются и формы реализации управленческих решений: предписание, деловая беседа, убеждение, принуждение, сообщение, обучение, деловая игра (тренинг), совещание (широкий круг людей), заседание (узко профессиональный круг, где решаются организационные вопросы), отчёт.
Каждая форма проектирования управленческих процессов может быть осуществлена несколькими формами реализации.
Эффективность принятых управленческих процессов также характеризуется общими финансовыми показателями деятельности предприятия. И, если, как в нашем случае мы наблюдаем их положительную динамику, то, в основном, можно судить об эффективности принятых управленческих решений.
2.3 Эффективность управленческих процессов
Как правило, серьезные изменения вызывают решения о совершенствовании организационных структур управления. С ним связаны перераспределения полномочий, ответственности, перемены в координационных и интеграционных процессах. Стратегия изменений касается и людей, предполагая модификацию возможностей, установок, поведения персонала, мотивации, лидерства, формирования трудового коллектива, проведения определенной социальной политики.
Необходимость изменений диктуется требованиями рынка, на которые адекватно реагируют преуспевающие в бизнесе руководители. Для отдельных предпринимателей (например, японских) характерно провоцирование изменений на рынке, чтобы не находиться в арьергарде этих изменений, не уступать в конкурентной борьбе. Это позволяет сохранять свою «нишу» и выводит предприятия на новый организационный, экономический, технологический, культурный уровни.
Большинство зарубежных компаний (в частности, в США) придерживаются мнения, что умеренные изменения должны осуществляться ежегодно, а коренные преобразования один раз в четыре-пять лет. Необходимо помнить при этом, что нарушение привычного режима работы в течение определенного времени может негативно отражаться на результатах деятельности. Поэтому должны предусматриваться своего рода компенсаторные меры, направленные на сглаживание процесса реорганизации в фирме. Следует иметь в виду и то обстоятельство, что предприятие - это (как неоднократно отмечалось) организационная социально-экономическая система. Изменение в отдельных ее элементах с неизбежностью влекут за собой перемены в других.
Готовность к изменениям - сложный процесс во многих отношениях, в том числе психологическом. Как правило, потребность в них возникает под влиянием внешней среды, поскольку внутренняя среда более консервативна и не тяготится достигнутым рубежом своего развития. Условно в технологии изменений можно выделить этапы: осознание необходимости, формирование у коллектива предприятия и ее руководства нового взгляда на привычную действительность, осуществление изменений.
Грамотная разработка решения по проведению изменений на предприятии является залогом эффективного функционирования и развития фирм в настоящем и будущем.
Под эффективностью в общем виде понимается результативность чего-либо (производства, управления, труда). В экономической теории различают два вида эффективности: экономическую и социальную. Экономическая эффективность характеризуется отношением полученного результата
Социальная эффективность выражает степень удовлетворения спроса населения (потребителей, заказчиков) на товары, услуги.
Следует отметить, что в теоретическом и методическом плане вопросы оценки эффективности управленческих решений, как и управления в целом, разработаны еще недостаточно. Поэтому чаще всего эффективность оценивается на качественном уровне и выражается динамикой объемных и качественных показателей: производства продукции, товарооборота, издержек производства и обращения, прибыли и других, отражающих результаты деятельности коллектива предприятия в целом. При этом, как правило, не выделяется эффективность поэтапная (разработки и реализации решений).
Страницы: 1, 2, 3, 4
