Рассмотрим более детально, что включает в себя материальное и нематериальное стимулирование работников социальной организации [7,стр.235].
Материальное стимулирование
Необходимо сказать, что анализ заработной платы работникам социальной организации выявил низкий уровень оплаты труда данной сферы, поэтому нецелесообразно говорить о преобладании материального стимулирования социальных работников. Но можно отметить, что стимулирование посредством материальных средств, все-таки присутствует, и главным образом проявляется в наиболее распространенной форме (методом) материального мотивирования – индивидуальная премия. Ее целесообразно выплачивать один раз в год, иначе она превратится в заработную плату и лишиться своей мотивирующей роли. Целесообразно заранее определить процент премии по итогам года и корректировать его в соответствии с достижениями сотрудника. Размер премии должен, как правило, составлять не менее 30% основного заработка. Эффективность премирования во многом определяется правильностью выбора показателей, их дифференциацией в зависимости от роли и характера подразделений, уровня должностей, ориентацией на реальный вклад и конечные результаты, гибкость критериев оценки достижений работника.
· Премии не должны быть слишком общими и распространенными, поскольку в противном случае их будут воспринимать просто как часть обычной зарплаты в обычных условиях.
· Премия должна быть связана с личным вкладом работника в производство, будь то индивидуальная или групповая работа.
· Должен существовать какой-либо приемлемый метод измерения этого увеличения производительности.
· Работники должны чувствовать, что премия зависит дополнительных, а не нормативных усилий.
· Дополнительные усилия работников, стимулированные премией должны покрывать затраты на выплату этих премий [21].
Следующим видом стимулирования социальных работников является моральное стимулирование.
Существует два вида морального стимулирования – морально-материальное и морально-психологическое.
Материально-социальные стимулы
Для более эффективной результативности социальных работников применяются следующие стимулы:
создание необходимых условий высокопроизводительного труда. К таким условиям относят: оптимальную организацию рабочего места социального работника, отсутствие отвлекающих шумов (особенно монотонных), достаточную освещенность, темп, режим труда и др. Хотя всегда предпринимались попытки стандартизировать условия труда, в результате ряда исследовательских работ оказалось, что, например, идеального рабочего места не существует;
стимулирование свободным временем. В результате недостатка свободного времени многие социальные работники трудятся с ощущением хронической усталости, испытывают постоянные нервно-эмоциональные перегрузки. Система стимулирования трудовой активности предполагает оптимальное соотношение рабочего и свободного времени, т.к. у людей кроме самой работы могут быть и другие не менее важные дела, например, занятия спортом, хобби или просто отдых. Если социальный работник нуждается в свободном времени, а его целиком поглощает работа, то он будет избегать ее, понижая таким образом производительность труда;
улучшение отношений в коллективе. К внутренним условиям создания психологического микроклимата в коллективе, благотворно влияющего на состояние работающих, относят авторитет и особенности личности руководителя, стиль его руководства, совместимость членов коллектива по характерам, ценностным ориентациям, эмоциональным и другим свойствам, наличие влиятельных лидеров в неофициальных группах и отношение этих лидеров к производственным задачам, стоящим перед коллективом и т.п. Все эти факторы накладывают своеобразный отпечаток на психологическую атмосферу коллектива, на характер и формы межличностных отношений, коллективные мнения, настроения, на целеустремленность, направленность, сплоченность, требовательность, дисциплинированность, самостоятельность, социальную активность, устойчивость;
продвижение по службе. Один из наиболее действенных стимулов, т.к. во-первых, при этом повышается оклад; во-вторых, расширяется круг полномочий и соответственно социальный работник становится причастен к принятию важных решений; в-третьих, повышается степень ответственности, что заставляет человека работать эффективнее и не допускать промахи и ошибки; в-четвертых, повышает доступ к информации. Словом, повышение в должности позволяет работнику самоутвердиться, почувствовать себя значимым, нужным фирме, что конечно же делает его заинтересованным в своей работе;
направление на обучение. Работникам социальной организации предоставляется возможность углубить свои знания, посредством отправления на курсы повышения квалификации, различного рода семинары, участие в конференциях [1,стр.52].
Морально-психологические стимулы.
Характеристики работы, которые могут послужить созданием побудительных стимулов, состоят в том, что, во-первых, работники должны получить наглядную обратную связь, касающуюся их производительности, преимущественно путем оценки их собственной производительности и обозначением того, что им требуется; во-вторых, люди должны ощущать, что для того чтобы выполнять работу эффективно, они должны использовать способности, которые они сами ценят; и, в-третьих, люди должны ощущать, что им предоставлен высокий уровень самоконтроля при постановке своих целей и определении путей движения к ним.
Систематизировав материал по материально-психологическом стимулировании, можно выделить следующие аспекты нематериального стимулирования и варианты их практического применения:
1. Подчеркивание важной роли данного сотрудника (директор здоровается с ним за руку, советуется с ним по важным вопросам и т. д.). Конечно, тут опасно и перестараться. Доверяйте своему чувству меры.
2. Поощрение разного рода дипломами, призами; проведение профессиональных конкурсов; стажировки за счет организации и прочие возможности повысить свой профессиональный уровень и подчеркнуть высокий статус специалиста. Поскольку подобные люди стремятся к самосовершенствованию в своей сфере деятельности, им это может быть интересно.
3. Предоставление новых возможностей. Это может быть перевод сотрудника на более высокую должность, предоставление ему большей самостоятельности в принятии решений (если это не вредит организации в целом), поручение сложных проектов и нестандартных творческих задач, которые интересно будет решать, обеспечение его всеми необходимыми условиями — современной техникой, отдельным кабинетом и прочими благами, если они ему реально нужны для повышения качества работы.
4. Создание благоприятного психологического климата в коллективе. Для улучшения психологического климата в коллективе руководитель должен, прежде всего, отказаться от привычки критиковать работников.. Похвала и одобрение действуют гораздо лучше. В случае серьезного промаха человека можно лишить премии или понизить в должности. Если руководителю хочется объявить ему строгий выговор, это нужно делать с глазу на глаз и в спокойном тоне. Но перед этим необходимо разобраться, почему данная ошибка была допущена и только ли данный сотрудник виновен в этом [12, стр. 41].
Итак, систематизировав вышеперечисленное можно отметить, к нематериальному стимулированию относятся:
· льготы и привилегии персоналу - предоставление права на скользящий, гибкий график работы; предоставление отгулов, увеличение продолжительности оплачиваемых отпусков за определенные достижения и успехи в работе.
· Создание благоприятной социальной атмосферы, устранение статусных, административных барьеров между работниками аппарата управления, развитие доверия и взаимопонимания внутри коллектива.
· Моральное поощрение работников. Продвижение работников по службе, планирование их карьеры, оплата обучения и повышения квалификации.
· Благоприятный режим и условия труда. Производительность управленческого труда находится в прямой зависимости от состояния рабочих мест и условий, в которых трудится менеджер. Значение рассматриваемой проблемы усиливается в связи с появлением новых организаций рыночного типа, когда происходят существенные качественные изменения в системе управления экономическими и социальными процессами.
· Рациональная организация рабочего места менеджера обеспечивает создание в управленческой деятельности максимальных удобств и благоприятных условий труда, повышает содержательность работы. В настоящее время разработано более 5 тыс. типовых проектов организации рабочих мест для различных категорий административно-управленческого персонала. Наличие средств оргтехники. Рабочее место должно быть оборудовано соответствующей оргтехникой, а следовательно, создана технология эффективного ее использования.
· Благоприятные санитарно-гигиенические и эстетические условия труда. В помещении должны быть оптимальными температурный режим, освещение, мебель Данные мероприятия по повышению и совершенствованию стимуляции и мотивации труда позволяют более эффективно использовать трудовой потенциал предприятия.
2.3 Возможность дополнительного заработка социальных работников
Итак, необходимо отметить, что кроме материального и нематериального стимулирования, еще одним немаловажным направлением работы по повышению индивидуальных доходов работников социальных организации является участие в различных конкурсах грантов, проектах, которые позволяют проявить себя как состоявшегося специалиста и получение денежной премии. Данный вид деятельности дает возможность дополнительного заработка социальным работникам.
Необходимо отметить, грант (субсидия) является формой поддержки и поощрения талантливых, способных и склонных к исследованиям студентов, аспирантов и молодых ученых – специалистов. Гранты проводятся на конкурсной основе и предоставляются для финансирования научной деятельности отдельных лиц и творческих научных коллективов по разработке проблем, актуальных в условиях современной социальной ситуации.
Проведение конкурсов призвано служить профессиональному развитию одаренных студентов, аспирантов и молодых ученых, поддержке и поощрению их научно-исследовательской деятельности.
Сегодня на основе конкурсов можно получить деньги для развития бизнеса или стипендию на обучение, можно проверить свои силы в профессиональном мастерстве или выиграть право на реализацию социального или коммерческого проекта. Возможности не ограничены. Конкурсы, гранты, премии, фестивали проводятся сегодня практически для всех. И награды в них зачастую способны реализовать мечту.
Итак, в данной курсовой были рассмотренные наиболее важные вопросы, связанные с направлениями работы по повышению индивидуальных доходов работников социальной организации. Было выяснено сущность понятия заработной платы, что дало возможность разобраться в ее структуре и в последующем анализе определить причины низкой заработной платы работникам социальной организации.
Проанализировав материал проекта постановления «Об утверждении долгосрочной программы о повышении зарплаты и социальных гарантий социальным работникам на 2008-2011 гг.» было выяснено, что целью государства является повышение зарплаты социальным работникам, обучение их безопасности на работе, активизирование их деятельности, повышение их роли и престижа в обществе, поощрение повышением квалификации.
В данной курсовой работе были рассмотрены основные направления работы по повышению индивидуальных доходов работников социальных организаций:
· определены виды материального и нематериального стимулирования – (поощрение индивидуальными премиями, создание необходимых условий высокопроизводительного труда, стимулирование свободным временем улучшение отношений в коллективе. продвижение по службе. направление на обучение);
· возможность дополнительного заработка, заключающийся в принятии участия в конкурсе грантов, различных социальных проектах, фестивалях, которые позволяют работникам социальной организации не только повысить уровень знаний, статусное положение, но и получить денежное вознаграждение.
1. Алехина О.Е. Стимулирование развития работников организации/ О.Е. Алехина // - Управление персоналом. – 2002. - № 1. – С. 50-52.
2. Аникейчик О.В., Сборник "Заработная плата РБ", Мн, Этера-экономика, 2004. – 45 с.
3. Блинов А. Мотивация персонала корпоративных структур/ А. Блинов // Маркетинг.- 2001.- № 1. - С. 88-101.
4. Бурмистров А. Какие методы повышения мотивации персонала являются наиболее действенными?/ А. Бурмистров// Управление персоналом.- 2002.- № 7. - С. 48-49.
5. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала/ В.Р. Веснин. – М., Юристъ. 1998. – 124 с.
6. Виханский О.С. Менеджмент/ О.С. Виханский, А.И. Наумов. - М.: МГУ, 1995. – 438 с.
7. Виханский О.С. Стратегическое управление/ О.С. Виханский. – М.: Гардарики, 2000. – 296 с.
8. Герчикова И.И. Менеджмент: Учебник/ И.И. Герчикова. - М.: Банки и биржи, Юнити, 1995. – 521 с.
9. Глухов В.В. Основы менеджмента: учебник для вузов/ В.В. Глухов. - С._Петербург.: «Спец.литература», 1995. – 35 с.
10. Гутгарц Р.Д. Эволюция подходов к проблеме управления кадрами предприятия/ Р.Д. Гутгарц// Менеджмент в России и за рубежом. - 2001. - №5.
11. Гущина И. Трудовая мотивация как фактор повышения эффективности труда/ И. Гущина// Общество и экономика.- 2000.- № 1. - С. 169-174.
12. Добролюбов Е.А. Система материального и нематериального стимулирования (мотивации) персонала/ Е.А. Добролюбов// Банковские технологии.- 2002.- № 3. - С. 41-44.
13. Дряхлов Н.И. Эффективность деятельности сотрудников и их вознаграждение на Западе/ Н.И. Дряхлов, Е.А. Куприянов// СОЦИС: Социологические исследования.- 2002.- № 12. - С. 87-92.
14. Дунин Л.Н. Бюджетная система Беларуси. Приложение к журналу "Консультант". Мн. 2005. – 79 с.
15. Егоршин А.П. Управление персоналом: Учебник для Вузов:3-е издание. - Н.-Новгород: НИМБ, 2001.- 15 c.
16. Зинько С.А. Заработная платы в Беларуси: предложения и выводы. Мн. 2002. – 30 с.
17. Иванов В.Ю. Управление карьерой менеджера: необходимость и основное содержание/ В.Ю. Иванов// Менеджмент в России и за рубежом. – 1998. - № 5.
18. Ильин Е.П. Мотивация и мотивы: учеб. пособие для вузов/ Е.П. Ильин. - СПб. и др.: Питер, 2000.- 508 с.
19. Комаров Е. И. Стимулирование и мотивация в современном управлении персоналом/ Е.И. Комаров// Управление персоналом.- 2002.- № 1. - С. 38-41.
20. Лыкова Л.Н. Заработная плата. Вопросы экономики. М, 2003. – 15с.
21. Махорт Н. Проблема мотивации в трудовой деятельности/ Н. Махорт// Управление персоналом.- 2002.- № 7.
22. Русых Ю.М. Совершенствование оплаты труда в Республике Беларуси. – Мн: Право 2001. – 164 с.
23. Самоукина Н. В. Стимулирование персонала как проблема.//Управление Персоналом, № 7, 2004. –78 с.
24. Соколов В. П. Заработная плата: вопросы и ответы. Эко, 2005. № 7.
25. Танич Ю.В. Оптимизация заработка работника: Учебно-методические материалы. Мн: 2004. – 265 с.
26. Тарасов Е.В., Пошерстник Н.В. Заработная плата в современных условиях. – М.: С-Пб., 2002. – 201 с.
27. Топчий Л.В. Кадры социальных служб России. Т.20/ Сер. Энциклопедия социального образования/ Под общей редакцией В.И. Жукова. -М.: Изд-во МГСУ "Союз", 2000.-220 с.
28. Удальцова М.В. Теории мотивации: Учебное пособие/ М.В. Удальцова. – Новосибирск: НГАЭиУ.
29. Цветаев В.М. Управление персоналом/ В.М. Цветаев. – СПб: Питер, 2002 – 563 с.
30. Чех В.И. Анализ заработной платы в Республике Беларусь. Мн. 2004г. 363с.
31. Шнитко Э.А. Экономическая политика. Лекции Мн. БГУ, 2001г. 224с.
32. Энциклопедический социологический словарь/ Под ред. В. Осипова. – М., 1995. – 625 с.
33. Постановление Министерства труда РБ 21 января 2000 г. N 7 «Рекомендации по применению ЕТС работников РБ».
Страницы: 1, 2, 3
