Згідно з місцем у системі управління підприємством виділяють працівників трьох рівнів вищого, нижчого й середнього.
Керівники вищого рівня мають найбільшу владу й несуть відповідальність за діяльність всього підприємства (директори, президенти, їх заступники віце-президенти). Вони визначають загальні напрями функціонування й розвитку підприємства в цілому, приймають ключові рішення щодо повсякденних справ майбутнього організації, розробляють довготермінові плани, формують політику й презентують підприємство за його межами. Лише вони наділені повноваженнями щодо придбання Іншого приміщення, впровадження нової технології обслуговування тощо. Їхня діяльність характеризується масштабністю, складністю, стратегічною І перспективною спрямованістю, найбільшим зв'язком Із зовнішнім середовищем, різнорідністю прийнятих рішень, напруженим темпом.
Керівник середнього рівня проводить в життя політику вищого керівництва, виконує його накази, розпорядження, представляє Інтереси очолюваного колективу, вносить зміни щодо вдосконалення його діяльності, поліпшення умов праці, направляє, координує й контролює діяльність керівників нижчого рівня.
Керівник нижчого рівня проводить в життя політику вищого керівництва підприємства, виконує накази, розпорядження вищого й середнього рівня керівництва, представляє інтереси безпосередньо працівників, керує ними.
У кожного працівника управлінського апарату мотиваційна основа є індивідуальною й зумовлюється рядом факторів: рівнем добробуту, соціальним статусом, кваліфікацією, посадою, ціннісною орієнтацією тощо.
Мотиваційний механізм різних категорій працівників управління наведений на схемі (3.1)
менеджери спеціалісти службовці
заробітна плата просування заробітна плата
по службових й премії
сходинках
просування заробітна плата просування по
по службових й премії службових
сходинках сходинках
авторитет складність самостійність
завдань
гордість нова кваліфікація повага
складність самостійність безпека паці
Схема 3.1. Ієрархічна схема мотиваційного механізму працівників управління
Дослідження вітчизняних зарубіжних вчених свідчать, що за умови повного матеріального достатку лише 20% людей не бажають працювати ані за яких обставин, 36% — готові працювати в разі виконання цікавої й змістовної роботи, 21% — щоб уникнути самотності й нудьги, 14% — щоб не втратити себе як особистість, 9% —тому що робота приносить радість.
При анкетуванні працівників управлінської сфери виявилось, що лише 12% з них основним мотивом діяльності вважають гроші. Водночас майже 38% основним мотиваційним елементом вважають славу, 35% — задоволення від змісту роботи, а близько 15% владу.
Класичний менеджер насамперед прагне до просування по службових сходинках, досягнення влади й високого статусу.
Слід зазначити, що між мотивацією й кінцевими результатами діяльності менеджера немає однозначного зв'язку через дію випадкових і суб'єктивних факторів (здібності працівника, настрій у даний момент, розуміння ситуації, вплив інших осіб тощо).
Залежно від необхідності стимулювання діяльності як такої чи її результату мотивація управлінської праці може виступати у двох формах : поточного стимулювання й винагороди за досягнення кінцевого результату роботи.
Поточне стимулювання застосовується для стабілізації чи корегування поточної роботи. Воно стосується результатів, які вже досягнуті, а в разі відсутності діяльності поточне стимулювання припиняється. Розмір поточного стимулювання повинен бути мінімальним для постійного підтримання зацікавленості щодо продовження необхідної діяльності. При цьому перевагу слід надавати не стільки розміру, скільки формі, способу й режиму поточного стимулювання. Воно може бути регулярним, епізодичним (несподіваним), комбінованим (комбінація регулярного й епізодичного). Іноді доцільним є застосування «авансового» поточного стимулювання, яке зобов'язує працівника управлінського апарату працювати краще. Проте воно завжди повинне бути своєчасним і конкретним, щоб працівник знав з чим воно пов'язане й яким чином йому себе поводити у подальшому.
Винагорода за кінцевий результат діяльності пов'язана з досягнутими показниками, тому вона повинна відповідати дійсному внеску кожного управлінця, бути справедливою, спонукати працівника до досягнення в майбутньому вищих показників.
Крім матеріального заохочення, всі три категорії працівників управління (менеджери, спеціалісти, службовці) в схемі мотиваційного механізму передбачають просування по службових сходинках. Просування вперед у обраній сфері трудової діяльності надає більше повноважень, влади, вищого статусу.
Розрізняють два види кар'єри (просування по службових сходинках): фахову та внутрішньофірмову.
Фахова кар'єра — це різні стадії професійної діяльності: навчання, робота, послідовний розвиток індивідуальних професійних навичок, професійне зростання й вихід на пенсію Ці стадії конкретний працівник управління може пройти в межах однієї або різних організацій.
Внутрішньофірмова кар'єра передбачає зміну стадій розвитку працівника в межах одного підприємства й реалізується за трьома основними напрямами:
- вертикальним, що означає просування від нижчого до більш високого рівня в ієрархії;
- горизонтальним, тобто переведення працівника з одного робочого місця на інше з метою підвищення його інтересу до роботи й посилення мотивації трудової діяльності. Це переміщення до іншої функціональної сфери діяльності, розширення або ускладнення завдань на займаній посаді, зміна службової ролі;
- доцентровим рухом, що означає набуття працівником авторитету, поваги серед колег, визнання його як фахівця й особистості.
Планування кар'єри безпосередньо пов'язане з мотивацією трудової діяльності менеджерів. Так, згідно з теорією Маслоу, до первинних потреб людини належать потреби безпеки, впевненості, що фізіологічні та інші пріоритетні потреби (у тому числі потреби зайнятості, стабільної роботи), будуть задоволені як у поточному періоді, так ів майбутньому. Теорія очікувань свідчить, що працівники прагнуть у будь-якій ситуації досягти максимуму бажаного. Саме тому в процесі роботи менеджери прагнуть до отримання різноманітних винагород і максимального задоволення потреб. До таких потреб належать просування по службі та впевненість щодо реальності перспектив службового просування. За теорією справедливості, працівники вбачають залежність між рівнем ефективності роботи й просуванням по службі, що підвищує їхню трудову активність. Водночас менеджери приділяють підвищену увагу перспективам свого професійного зростання й просуванню по службі.
Стабільність зайнятості, чітка перспектива щодо зростання — безперечно пріоритетні потреби й мотивуючі чинники трудової діяльності менеджерів. А відтак плануванню кар'єри слід приділяти першорядну увагу. Воно має безпосереднє відношення до реалізації цілої низки потреб і приведення в дію трудових статусних мотивів персоналу.
Однією з потреб кожної людини є потреба у вільному часі й сприятливому режимі робочого часу з урахуванням цього до
пріоритетних напрямів посилення мотивації трудової діяльності управлінців відносять регулювання робочого часу та заохочення їх вільним часом. Світовий і вітчизняний досвід свідчать, що за останні роки в практиці роботи підприємств готельно-ресторанного бізнесу запроваджено ряд моделей гнучкої організації робочого часу з індивідуалізацією їх застосування та з метою підвищення ролі вільного часу.
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15, 16, 17
