По внутреннему «Положению об аттестации сотрудников и руководящего персонала» ООО «Универсал-Сервис» ответственность за внедрение и работу системы аттестации лежит на специалистах отдела кадров. Они участвуют в формировании и работе аттестационной комиссии, готовят необходимую документацию (положения, инструкции), регламентирующую работу системы, составляют списки и графики аттестации и контролируют процесс проведения аттестаций.
Кроме того, специалисты отдела кадров, следят за тем, чтобы цели аттестации были четко донесены до аттестуемых, до директоров и генерального директора ООО «Универсал-Сервис».
Действующим в РФ законодательством предусматривается, что аттестация работников является одним из условий изменения трудового договора и имеет целью улучшение подбора и расстановки кадров (продвижение сотрудника по службе, сохранение его в прежней должности, перевод на новое место, увольнение, в том числе и в связи с сокращением штатов при неполной занятости), стимулирование сотрудников к повышению квалификации, улучшению качества и эффективности работы, обеспечение более тесной связи заработной платы с результатами труда.
На основании результатов аттестации руководитель организации вправе понизить или повысить работника; повысить или понизить его должностной оклад; установить, изменить или отменить надбавку к нему; повысить или освободить работника от должности.
В исследуемой организации аттестация проводится в целях рационального использования специалистов, повышения эффективности их труда и ответственности за порученное дело, укрепления корпоративной культуры.
Сроки и график проведения аттестации утверждаются директором ООО «Универсал-Сервис» и доводятся до сведения работников за один месяц до ее начала.
Для проведения аттестации генеральный директор ООО «Универсал-Сервис» внутренним приказом назначает аттестационную комиссию (председателя, секретаря и членов комиссии) из числа директоров холдинга и высококвалифицированных специалистов.
Аттестация работников проходит в три этапа:
1) подготовка к проведению аттестации;
2) проведение аттестации;
3) подведение итогов аттестации.
Конкретное содержание работы на каждом этапе имеет свою специфику.
На этапе подготовки к проведению аттестации в ООО «Универсал-Сервис» на первый план выходят следующие задачи:
1)разработка плана проведения аттестации;
2)выбор методов и типовых форм оценки исполнителей и самой процедуры оценки;
3)подготовка внутренних инструкций для проводящих аттестацию;
4)составление списка работников, подлежащих аттестации;
5)подготовка графика проведения аттестации;
6)оповещение работников о сроках проведения аттестации;
7)подготовка и размножение бланков, типовых форм, необходимых для аттестации.
Проведение аттестации в ООО «Универсал-Сервис» как правило, сопровождается проведением ряда подготовительных мероприятий и подготовки необходимого пакета документации.
На практике на каждого сотрудника компании его непосредственным руководителем составляется форма оценки эффективности сотрудника, в которой отражаются его рабочие показатели, квалификация, профессиональный опыт, сильные и слабые стороны, возможность перевода на более сложную и ответственную работу.
Форма оценки эффективности сотрудника, в которой отражаются результаты предыдущей аттестации, предоставляется в аттестационную комиссию организации. Предварительно форма оценки заполняется аттестуемым работником, после чего заполняется его непосредственным руководителем. Затем сотрудник может ознакомиться с заполненной формой не менее чем за две недели до аттестации.
Аттестационная комиссия ООО «Универсал-Сервис» рассматривает предоставленные материалы и заслушивает сообщение аттестуемого о его работе. На заседании комиссии присутствует также непосредственный руководитель аттестуемого работника (начальник отдела, его заместитель или один из директоров).
Работа аттестуемого оценивается с учетом его личного вклада в выполнение планов подразделения, квалификации и исполнения им должностных обязанностей. На основе этих данных аттестационная комиссия открытым голосованием дает одну из следующих оценок деятельности работника:
1)соответствует занимаемой должности;
2)соответствует занимаемой должности при условии улучшения работы и выполнения рекомендаций комиссии с повторной аттестацией через год;
3)не соответствует занимаемой должности.
Результаты заседания аттестационной комиссии заносятся в протокол
В компании существует ряд объективных и субъективных факторов, которые относятся к недостаткам системы аттестации, а именно:
1)директор ООО «Универсал-Сервис» часто рассматривает оценку своих подчиненных как своего рода отвлечение от выполнения основных обязанностей, дополнительную нагрузку.
2)для некоторых специалистов и директоров офисов продаж, если их назначают членами аттестационной комиссии, определенной проблемой является предоставление работникам негативной обратной связи: указание на допущенные ошибки, просчеты или низкие рабочие показатели.
3)некоторые директора ООО «Универсал-Сервис» предпочитают избегать открытой конфронтации с подчиненными и не давать негативную обратную связь. Это приводит к необъективным и расплывчатым оценкам рабочих результатов и может снижать доверие персонала ООО «Универсал-Сервис» к действенности системы оценки, к ее способности справедливо оценивать достижения работников и к эффективности используемых методов.
4)сопротивление построению объективной системы оценки работы персонала возникает из-за того, что результаты оценки могут иметь негативные последствия для подчиненных (увольнение, понижение в должности, лишение премии, ухудшение отношений в коллективе и др.). Для некоторых директоров офисов продаж тяжело выносить приговор для своих сотрудников.
5)в целом низкая информированность менеджеров ООО «Универсал-Сервис», которая проявляется, в частности, в неумении использовать результаты проведенной оценки работы персонала.
Таким образом, необходимо отметить, что на практике в ООО «Универсал-Сервис» из-за преобладания формального подхода возможности аттестации используются далеко не в полной мере.
Выводы: разработка системы оценки работы персонала, которая будет наилучшим образом отвечать целям исследуемой организации, ее потребностям и сложившейся в ней организационной культуре довольно сложная задача. Дело в том, что далеко не все менеджеры организации осознают необходимость введения системы оценки, отвечающей современным требованиям. Это отчетливо заметно при формальном проведении аттестации сотрудников ООО «Универсал-Сервис».
В этой связи наиболее действенным стимулом к разработке и внедрению новой системы оценки работы персонала является перевод задачи повышения эффективности работы всех категорий персонала в разряд важнейших приоритетов компании.
В условиях нестабильной рыночной среды оценка работы персонала является одним из основных факторов, определяющих дальнейшее развитие организации. В этой связи ставится цель сделать конкретные практические предложения по разработке и совершенствованию системы оценки работы персонала, направленные на повышение эффективности труда персонала ООО «Универсал-Сервис».
2.5 Анализ подготовки, переподготовки и повышения квалификации персонала в ООО «Универсал-Сервис»
Важнейшим фактором эффективной работы ООО «Универсал-Сервис» является своевременная и высококачественная подготовка, переподготовка и повышение квалификации персонала, что способствует обширном диапазону их теоретических знаний, практических умений и навыков.
В целях определения потребности в обучении и планировании образования целесообразно:
Использовать результаты оценки труда и персонала. Выявляющие проблемы, с которыми сталкиваются работники;
Анализировать план технического обновления;
Оценивать специфику общих программ подготовки, которую проходят студенты университетов, проходящих на работу в организацию;
Диагностировать средний уровень подготовленности новых сотрудников;
По месту проведения выделяют внутреннее обучение и внешнее.
Внутреннее обучение проводится на территории ООО «Универсал-Сервис», внешнее – с выездом в специальную организацию, занимающуюся обучением персонала. Каждый из этих двух видов обучения позволит организовать процесс обучения без отрыва от работы или таким образом, что бы время, на которое работники оказались оторванными, было минимальным, еще одно преимущество внутреннее – это то, что предприятию не приходится за здание учебного центра. Выбор внешнего обучения же, наоборот, отрывает персонал от работы, но это можно рассмотреть и с положительной стороны. Смена обстановки и виды деятельности (с выполнением прямых обязанностей на обучение) может послужить отдыхом для работников организации.
Потребность в обучении должна быть определена в двух основных аспектах: качественном (чему учить, какие навыки развивать) и количественном (какое число работников разных категорий надо учить). Оценка потребности в обучении может быть выявлена следующими методами:
Оценка информации о работниках, имеющийся в кадровой службе (стаж работы, рабочий опыт, базовое образование, принимал ли работник ранее участие в программах обучения или повышения квалификации и др.);
Ежегодная оценка рабочих результатов (аттестации). В ходе ежегодной оценки рабочих результатов (аттестации) могут обнаружится не только сильные, но и слабые стороны в работе конкретного человека. К примеру, низкие оценки у работников определенной профессиональной группы в граче «профессиональные знания» показывают, что для данной категории работников выявлена потребность в обучении.
Анализ долгосрочных и краткосрочных планов предприятия и панов отдельных подразделений и определение уровня квалификации и профессиональной подготовки персонала, необходимого для их успешной реализации.
Наблюдение за работой персонала и анализ проблем, мешающих эффективной работе. Если в работе персонала регулярно имеют место ошибки, просчеты, ведущие к плохой работе, браку, нарушениям техники безопасности, неоправданно большим потерям времени, то эта информация может быть использована для обоснования заявки на обучение персонала и при подготовке программ обучения.
1)сбор и анализ заявок на обучение персонала от руководителей подразделений. Сегодня это один из наиболее распространенных в российских организациях методов определения потребности в обучении работников;
2)организация работы с кадровым резервом и работа по планированию карьеры;
3)изменение в работе, предъявляющие более высокие требования к квалификации персонала;
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15, 16
