а) разработку системы («дерева») целей, представляющую собой структурную основу для увязки всех видов организационной деятельности исходя из конечных результатов, независимо от распределения этих видов деятельности по организационным подразделениям и программно-целевым подсистемам в организации;
б) экспертный анализ предлагаемых вариантов организационной структуры с точки зрения организационной обеспеченности достижения каждой из целей, соблюдения принципа однородности целей, устанавливаемых каждому подразделению, определения отношений руководства, подчинения, кооперации подразделений исходя из взаимосвязей целей и т. п.;
в) составление карт прав и ответственности за достижение целей как для отдельных подразделений, так и по комплексным межфункциональным видам деятельности, где регламентируется сфера ответственности; конкретные результаты, достижение которых устанавливает ответственность; права, которыми наделяется подразделение для достижения результатов.
Метод организационного моделирования представляет собой разработку формализованных математических, графических, машинных и других отображений распределения полномочий и ответственности в организации, являющихся базой для построения, анализа и оценки различных вариантов организационных структур по взаимосвязи их переменных. Данный метод позволяет четко сформулировать критерий оценки степени рациональности организационных решений. С помощью аналоговой модели-схемы организационной структуры можно, например, более наглядно представить себе цели прохождения команд и формальную зависимость между субъектами управления и должностными лицами, увидеть дублирующие управленческие звенья. В организационном проектировании часто применяют имитационные модели. Разработчики в лабораторных условиях имитируют спланированные организационные перестройки, проводят управленческие игры с участием работников с целью отработки конкретных ситуаций, сходных с реальными организационными условиями. После проведения подобных экспериментов осуществляются корректировка организационной модели и ее внедрение.
Процесс проектирования организационной структуры управления должен быть основан на совместном использовании охарактеризованных выше методов. На стадиях композиции и структуризации наибольшее значение имеют метод структуризации целей, экспертный метод, а также выявление и анализ организационных прототипов. Более формализованные методы должны быть использованы для углубленной проработки организационных форм и механизмов отдельных подсистем на стадии регламентации. Для проектирования организационных структур новых организаций выше роль формально-аналитических методов и моделей, для совершенствования действующих - диагностического обследования и экспертного изучения организационной системы. Выбор метода той или иной организационной проблемы зависит от ее характера, а также от возможностей для проведения соответствующих исследований (наличия методики, необходимой информации, а также квалификации разработчиков системы и сроков представления рекомендаций).
Организационный проект структуры управленческой системы может состоять из следующих разделов:
- идея организационного проекта структуры, вытекающая из стратегии организации;
- производственная структура организации;
- организационная структура организации;
- персонал организации;
- потребность в материальных ресурсах организации на планируемый период;
- финансы;
- информационное обеспечение управления;
- взаимодействие структур организации;
- эффективность проекта.
Выделяют следующие этапы организационного проектирования:
1) формирование идеи организационного проектирования на основе маркетинговых исследований;
2) системный анализ и структуризация проблемы (объекта);
3) разработка производственной структуры организации (числа и взаимосвязей производственных подразделений, форм соединений, планировки подразделений и т. п.);
4) разработка организационной структуры организации;
5) разработка положений (должностных инструкций) о службах;
6) разработка норм и нормативов;
7) подбор персонала и комплектование штата организации;
8) расчет потребности в различных видах ресурсов (по их видам, объектам и т. д.);
9) технико-экономическое обоснование организационного проекта;
10) согласование и утверждение проекта, передача его для использования (реализации).
Проектирование организации связано с принятием ее руководством решений, относящихся ко многим областям жизнедеятельности организации. Процесс организационного проектирования содержит следующие элементы.
Разделение труда и специализация:
- горизонтальная;
- вертикальная.
Департаментизация и кооперация:
- линейная департаментизация;
- функциональная департаментизация;
- департаментизация по продукту;
- департаментизация по потребителю;
- департаментизация по рынку;
- матричная департаментизация.
Связи в организации и координация:
- вертикальные связи (соединяют иерархические уровни в организации и ее частях);
- горизонтальные связи (связи между двумя или более равными по положению в иерархии или статусу частями или членами организации);
- линейные связи (отношения, в которых начальник реализует свои властные права и осуществляет прямое руководство подчиненными);
- функциональные связи (совещательная форма отношений, реализуется посредством этих связей, включая информационное обеспечение координации);
- косвенные связи (обычно ограничены ответом на вопрос «как», иногда на вопрос «когда» и реже на вопросы «где» или «кто»);
- формальные связи (связи координации, регулируемые установленными или; принятыми в организации целями, политикой и процедурами);
- неформальные связи (проявляются тогда, когда формальные связи не выполняют своей роли: не служат либо интересам работника, либо интересам организации).
Масштаб управляемости и контроля:
- узкий масштаб управляемости;
- широкий масштаб управляемости.
Иерархия в организации и ее звенность (иерархия в общем виде означает расположение частей целого в порядке от высшего к низшему, а для организации - это просто структура власти или звенность).
Распределение прав и ответственности (применяются две системы):
- первая система строится на основе принципа единства подчинения, а ее схема чем-то похожа на «елочку»;
- вторая система - система двойного или множественного подчинения («матрешка»).
Централизация и децентрализация: степень централизации или децентрализации в организации или ее подразделениях может измеряться с помощью следующих переменных:
- число решений, принимаемых на каждом из уровней управления;
- важность решения для организации в целом;
- степень контроля за исполнением принятого решения.
При проектировании организации на выбор между централизацией и децентрализацией могут влиять следующие факторы:
- капиталоемкость принимаемых решений;
- единообразие политики (например, в отношении с потребителями);
- размер организации;
- организационная культура;
- философия управления;
- стремление частей к самостоятельности;
- наличие соответствующих кадров;
- развитие техники контроля;
- степень разделения труда;
- тип предпринимательства;
- изменения внешней среды.
Дифференциация и интеграция. Для определения степени дифференциации в организации Лоуренс (Lawrence Н.) и Лорш (Lorsch J.) предложили использовать четыре параметра:
- определенность в целях или задачах;
- структуру (формальная или гибкая);
- уровень взаимодействия (межличностные и межгрупповые связи и кооперация);
- временные границы обратной связи.
Выделяют три этапа процесса проектирования организации.
Первый этап - анализ действующей организационной структуры, который призван установить, в какой мере она соответствует требованиям, предъявляемым к организации, т. е. насколько она рациональна с точки зрения установленных оценочных критериев. К оценочным критериям обычно относят принципы управления:
- соотношение между централизацией и децентрализацией;
- объем и оценку аппарата управления (количество сотрудников, наличие элементов дублирования, распределение полномочий и ответственности);
- анализ функций управления (способы и технология принятия управленческих решений, принципы и методы мотивирования работников);
- оценку хозяйственной деятельности (изменение технологии, углубление межфирменного сотрудничества, внедрение инноваций) и т. п.
В результате анализа выявляются недостатки, выясняются причины слишком медленного повышения эффективности управления.
Второй этап - проектирование организационных структур. В процессе проектирования организационных структур управления организацией, как правило, решаются следующие задачи:
- определение типа структуры управления;
- уточнение состава и количества подразделений по уровням организации;
- определение численности управленческого персонала;
- определение характера соподчиненности между звеньями организации;
- расчет затрат на содержание аппарата управления.
В конечном счете устанавливаются управленческие полномочия для каждого структурного подразделения, потоки информации, документооборот, полномочия и ответственность.[8]
Третий этап - оценка эффективности организационных структур исходя из уровня реализации заданий, надежности и организованности системы управления, скорости и оптимальности принимаемых решений.
По мнению Мильнера, содержание процесса формирования организационной структуры в значительной мере универсально. Оно включает в себя формулировку целей и задач, определение состава и места подразделений, их ресурсное обеспечение (включая численность работающих), разработку регламентирующих форм, методов, процессов, которые осуществляются в организационной системе управления. Весь этот процесс можно организовать в три стадии.
Первая стадия - формирование общей структурной схемы аппарата управления - во всех случаях имеет принципиальное значение, поскольку при этом определяются главные характеристики организации, а также направления, по которым должно быть осуществлено более углубленное проектирование как организационной структуры, так и других важнейших аспектов системы (внутриорганизационного экономического механизма, способов переработки информации, кадрового обеспечения). К принципиальным характеристикам организационной структуры, которые определяются на этой стадии, можно отнести:
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5
