Прибыль представляет собой полностью внутреннюю проблему предприятия. Поскольку организация является открытой системой, она может выжить в конечном счете только, если будет удовлетворять какую-то потребность, находящуюся вне ее самой. Чтобы заработать прибыль, необходимую ей для выживания, фирма должна следить за средой, в которой функционирует. Поэтому именно в окружающей среде руководство подыскивает общую цель организации. Необходимость выбора миссии была признана выдающимися руководителями задолго до разработки теории систем. Генри Форд, руководитель, хорошо понимающий значение прибыли, определил миссию "Форд" как предоставление людям дешевого транспорта.

Выбор такой узкой миссии организации, как прибыль, ограничивает возможность руководства изучать допустимые альтернативы при принятии решения. В результате ключевые факторы могут быть не рассмотрены и последующие решения могли привести к низкому уровню эффективности организации. [4]

Существуют определенные требования к тому, что должна включать в себя миссия компании, это:

·                     целевые ориентиры организации;

·                     ее сфера деятельности;

·                     продукты;

·                     рынки;

·                     используемые ресурсы;

·                     возможности и способы обеспечения конкурентоспособности;

·                     система ценностей, определяющих традиции;

·                     интересы общества, потребителей, собственников и персонала.

Кроме того, миссия должна быть разъяснена каждому сотруднику организации. При формулировании миссии, если это удобнее и понятнее, можно разработать несколько вариантов для потребителей, акционеров и сотрудников компании. Некоторые специалисты, однако, считают, что такое раздвоение (или даже разтроение) допускать нельзя: миссия в первую очередь должна быть обращена во внешнюю среду компании, а наличие нескольких вариантов говорит о формальном отношении. Тем не менее, главное, чтобы миссия выполняла свою функцию, а в каком виде она будет существовать — это уже вопрос второй. Помимо формулирования очень важным вопросом является внедрение миссии в компании. Нужно добиться того, чтобы миссия стала не просто лозунгом или обязательным атрибутом, а действительно играла основополагающую роль в стратегическом управлении компанией. Достичь этого на практике часто бывает сложно. Компании используют различные подходы, чтобы, так сказать, «вживить» миссию, иногда достаточно прямолинейные. В одной компании директор ввел процедуру регулярной аттестации своих сотрудников. При этом одним из экзаменационных вопросов было знание миссии. В компании был свой отдел транспорта (около 15 машин). Экзамены принимались даже у шоферов, которые были этим очень недовольны и говорили, что их заставляют заниматься ерундой и учить всякие непонятные лозунги. За незнание миссии сотрудников компании могли лишить премии. [2, c. 38]

Таким образом, миссия компании, к формулированию которой предъявляются определенные требования, должна:

·                     быть понятной, недвусмысленной и непротиворечивой;

·                     вызывать доверие, разделяться и поддерживаться сотрудниками;

·                     не превышать три-четыре коротких и лаконичных предложения;

·                     быть созидательной и вдохновляющей.

Глава 3. Направления установления целей организации

Общефирменные цели формулируются и устанавливаются на основе общей миссии организации и определенных ценностей и целей, на которые ориентируется высшее руководство.

Общепроизводственные цели формулируются и устанавливаются на основе общей миссии предприятия и определенных ценностей и целей, на которые ориентируется высшее руководство. Чтобы внести истинный вклад в успех предприятия, цели должны обладать рядом характеристик:

·                     конкретные и измеримые цели

·                     ориентация целей во времени

·                     достижимые цели

1. Общие (глобальные), разработанные для фирмы в целом:

а) отражают концепцию фирмы;

б) разработаны на длительную перспективу;

в) определяют основные направления программ развития фирмы;

г) должны быть четко сформулированы и увязаны с ресурсами;

д) ранжирование целей по принципу приоритетности.

2. Специфические цели разрабатываются в рамках общих целей по основным видам деятельности в каждом производственном подразделении фирмы и выражаются в количественных и качественных показателях (рентабельность, норма прибыли).

Другие специфические цели (подцели):

- по маркетингу (уровень продаж, система распределения, объем сбыта);

- научные исследования и разработки (новые товары, качество продукции, технологический уровень);

- производство (издержки, качество, экономия материальных ресурсов);

- финансы (структура и источники финансирования, методы распределения прибыли, минимизация налогообложения). [4]

Если в компании не будут определены цели, то, конечно же, в полную силу система стратегического менеджмента работать не сможет. Цели — это конкретные показатели с четкими значениями, которые компания должна достигнуть за плановый период. К сожалению, не все организации, занимающиеся внедрением стратегического управления, ставят перед собой ясные цели.

Преимущества формализованного установления целей:

1. Если цели не сформулированы, имеется опасность совершения действий, не соответствующих целям.

2. Если цели четко определены, возможные конфликты между ними могут быть обнаружены и устранены в процессе согласования.

3. Точное определение критериев оценки деятельности компании в целом необходимо во всех случаях, за исключением ситуаций, когда формализованное их объявление делается для «пропаганды», скрывающей истинные цели.

Трудности в процессе выбора и формулирования целей обусловлены следующими причинами:

1. Отождествление миссии организации с ее главной внутренней целью.

Вообще, миссии всех организаций идентичны и сводятся к качественному удовлетворению тех или иных общественных потребностей. Внутренние цели организаций, в общем-то, тоже идентичны и сводятся к обеспечению своего выживания и/или достижению и удержанию определенного уровня прибыльности или доходности.

2. Сведение главной внутренней цели организации к цели одной из заинтересованных групп — участников бизнеса.

3. Отказ от выделения главной внутренней цели и простое перечисление множества равнозначных целей, среди которых чаще всего называются следующие: прирост капитала акционеров, увеличение доли рынка, прибыльность, рентабельность, рост и расширение фирмы и т.д. [1, с. 46]

Попытка одновременно придерживаться многих противоречащих друг другу целей равносильна полной дезориентации.

Поэтому выделение главной цели — абсолютная необходимость. Противоречивость множества параллельных целей не страшна, если каждая из них в отдельности не противоречит главной. Множество целей должно быть субординировано по отношению к главной в схеме «дерева» целей.

Если главная внутренняя цель определяется просто как «получение прибыли», то это неверная, слишком абстрактная формулировка. Ведь в таком случае получение одного рубля прибыли тоже должно считаться достижением цели, что вряд ли кого-нибудь устроит.

Представляется, что оптимальная конкретизированная формулировка главной внутренней цели может звучать так: обеспечение устойчивой прибыльности во столько-то процентов годовых.

Но не следует думать, что именно такая главная цель стоит перед организацией во всех случаях и на всех этапах ее развития.

В кризисных ситуациях, например, главной целью станет выживание, а не получение прибыли.

На первоначальной стадии развития организации главная цель может звучать так: создание самоокупаемого бизнеса.

Если делу сопутствует успех, то у фирмы появляются финансовые возможности для роста и расширения. На данном этапе развития внутренняя цель фирмы может быть сформулирована так: повышение прибыльности.

Однако далеко не все успешные организации могут расти и укрупняться. Поэтому многие владельцы малых предприятий предпочитают довольствоваться достигнутым уровнем. В данном случае внутренней целью организации становится сохранение достигнутого уровня прибыльности.

Даже большие организации далеко не всегда способны к дальнейшему росту. Статистика показывает, что приблизительно треть крупных фирм после достижения определенного размера практически прекращают свой рост.

Итак, мы рассмотрели, основные направления установления целей, а также как можно определить главную внутреннюю цель организации.

Заключение

Процесс стратегического управления будет успешным в той степени, в какой высшее руководство участвует в формулировании миссии и целей организации, в какой мере они отражают ценности руководства и реалии фирмы.

В первой главе настоящей контрольной работы рассматривается сущность понятия «миссия». Миссия определяет основу существования организации и является неизменной частью стратегического плана. В данной главе отмечается необходимость четкого формулирования миссии. Миссия организации — это не только то, какая организация есть, это и то, какой она хочет быть, и каким образом она хочет такой стать. Миссии является исключительно важным решением для организации — для ее настоящего и будущего.

Во второй главе рассматриваются требования, которые необходимо учитывать при определении миссии компании, указываются типичные ошибки организаций при формулировании своей миссии. Подход к форме и содержанию миссии организаций чрезвычайно разнообразен, но с достаточной уверенностью можно утверждать, что миссия организации должна содержать ответ на вопрос: "Зачем организация существует?" и в тоже время не должна ставить ограничений для ее деятельности, она должна быть глобальным устремлением, сформулированным таким образом, чтобы предоставить свободу выбора пути достижения поставленной цели и удовлетворения потребностей клиентов.

Кроме того, отмечается важность внедрения миссии в организации, доведения ее до сотрудников, так как миссия ориентирует всех участников компании на достижение целей стратегического управления.

В третьей главе дается классификация целей организации, отмечается тесная связь миссии организации с ее целями. Рассмотрены трудности, с которыми сталкиваются компании при определении своей внутренней цели. Если говорить о требованиях, предъявляемых к постановке целей организации, то цели должны быть конкретными, измеримыми, достижимыми, значимыми и определены во времени. Выбор целей организации является первым и существенным решением при планировании.

Таким образом, миссия имеет огромное значение для организации, так как, выражая смысл существования организации, она ориентирует в едином направлении интересы и ожидания тех людей, которые воспринимают организацию изнутри, и тех, кто воспринимает организацию извне.

Литература

1.                 Айдинян Р. Проблемы определения целей и миссии организации // Персонал Микс. – 2001. - №1.

2.                 Карпов А. Стратегия: от разработки до реализации // Управление компанией. – 2006. - №3.

3.                 Управление персоналом: Учебник / Под ред. Базарова Т.Ю. – М.: Академия, 2007.

4.                 www.marketing.spb.ru - статья О. Ландау Стратегический план маркетинга.

5.                 www.yandex.ru

Приложение

Примеры миссий крупных мировых компаний [5].

Продукто- и рыночно-ориентированные определения бизнеса компании

Г. Форд определил миссию компании "Форд" как предоставление людям дешевого транспорта. Он хорошо понимал, что миссия компании должна быть нацелена на потребителя и решать прежде всего проблемы потребителя, а не внутренние проблемы организации, такие как обеспечение прибыли, расширение рынка, рост объема продаж и др.

Миссия известной компании Eastman Kodak звучит так: "Стать мировым лидером в химическом и электронном изображении". Здесь мы видим, что в заявлении прослеживается основная долгосрочная цель компании — "стать мировым лидером", но также конкретизируется в какой отрасли. В то же время, несмотря на то, что мы знаем эту компанию больше как производителя фотопродукции, руководство компании не ограничивает себя только этой продукцией.

Фирма Matsushita Electric видит свою миссию в том, чтобы "способствовать улучшению качества жизни, снабжая общество дешевыми, как вода, электробытовыми приборами". Рассматривая данную миссию, мы видим, что, с одной стороны, она довольно конкретна, потому что:

·                     названа сфера деятельности компании — производство электробытовых приборов;

·                     прорисована глобальная цель — улучшение качества жизни общества;

·                     ясно, каким путем фирма собирается достичь поставленную цель — снабжение общества дешевыми электробытовыми приборами.

Но при этом

·                     устремление фирмы Matsushita Electric сформулировано очень широко и подразумевает наличие самых разных проектов, подводящих к одному глобальному результату;

·                     направление развития также сформулировано широко и дает большую свободу в выборе конкретных путей достижения поставленной цели.

Формулировка миссии "Сан Бэнкс", одного из крупнейших финансовых учреждений мира, является ярким примером, когда миссия является продуктом тщательной и серьезной проработки. Миссия компании "Сан Бэнкс" заключается в содействии экономическому развитию и благосостоянию сообществ, обслуживаемых компанией, путем предоставления гражданам и предприятиям качественных банковских услуг таким образом и в таком объеме, которые соответствуют высоким профессиональным и этическим стандартам, обеспечения справедливой и соответствующей прибыли акционерам компании и справедливого отношения к сотрудникам компании.

Еще один пример удачной миссии — миссия компании Reyter. Она звучит так: "Предоставление услуг тем, кто стремится совершенствовать систему управления своей фирмой, является нашим единственным бизнесом, удовлетворение потребностей клиентов — наша основная цель". В утверждении миссии компания не ограничивает себя определенным набором клиентов, а готова предоставлять свои услуги всем тем, кто в этом нуждается, с максимальной пользой для потребителя.

Страницы: 1, 2