Структура консалтингової фірми
Рис.2
Розглянемо більш детально рівні піраміди:
Перший рівень — консультанти без рангів, які поодинці або бригадами виконують роботу для клієнта.
Другий рівень — керівники операції або наставники, які є відповідальними за бригаду або окремих консультантів.
На верхівці піраміди перебувають партнери й вище керівництво. Їхня основна функція укладається в продажі послуг і встановленні зв'язків із клієнтами. У середині - менеджери, які керують консалтинговими проектами. Унизу - службовці, які проводять консалтингову роботу, будучи частиною консалтингової команди. Існують і рангові градації в межах кожної із цих категорій, наприклад старші партнери. Часто вживають розмовні назви: "шукачі" (Finders) - про тих, хто в бізнесі, "мислителі" (Minders) - менеджери, "верстатники" (Grinders) - консультанти як такі. Для консалтингових фірм типова робота в проектних командах, зібраних відповідно до потреб клієнта, міркуваннями менеджерів і власне консультантів. Прикріплення до цікавих, перспективних проектів у команді з гарними співробітниками є основою кар'єри для більшості молодших консультантів. Робота в команді й придбання якісного консалтингового досвіду для консультантів завжди будуть вирішальними факторами досягнення тривалого успіху в консалтинговій фірмі або для того, щоб звернути на себе увага іншої консалтингової фірми.
Економіка операційної консалтингової компанії
Проведемо аналогію консалтингової фірми з підприємством, у якому потрібні "машини" (штат професіоналів) повинні бути правильно настроєні на відповідні види робіт (консалтингові проекти). Аналогічно виробничим підприємствам, консалтингові фірми працюють на замовлення, і ці замовлення бувають різної складності. Самі складні проекти, які Мейстер називає "мозковими" проектами (Brain Surgery Projects), вимагають новаторського творчого підходу. За ними йдуть "сивоволосі" проекти (Gray Hair Projects), для яких потрібний значний досвід без особливої творчості. Третій вид проектів — процедурні проекти (Procedures), де головна суть проблеми добре відома, а дії по реалізації проекту не відрізняються від тих, які виконуються й в інших проектах. Оскільки консалтингові фірми, як правило, партнерські, їх ціль — забезпечити максимальний прибуток партнерам. Це досягається правильним сполученням участі висококваліфікованих партнерів і консультантів середнього й молодшого рівня. Їхнє співвідношення виражається коефіцієнтом участі партнерів в усередненому проекті. Оскільки консалтингові фірми в основному займаються одночасно багатьма проектами, відсоток оплачуваних робочих годин партнерам становить менше 100%. Робота із замовленнями, пов'язаними з ризиком для великих клієнтів (мозкові проекти), повинна проводитися переважно висококваліфікованими консультантами, тому що працівники середнього рівня не можуть забезпечити необхідної якості послуг. І навпаки, практика, пов'язана із процедурною роботою без високого ризику, більш ефективна при великій частці участі молодших консультантів, тому що високооплачувані штатні співробітники не погоджуються виконувати дешеві завдання.
Найкращий спосіб підвищити ефективність — застосовувати добре налагоджені методики по кожному виду консалтингової роботи. Andersen Consulting, що прославилася таким підходом, посилає нових консультантів на навчання в спеціалізований центр при своєму навчальному закладі в Сент-Чарлзе, штат Іллінойс. У ньому навчаються добре налагодженим, стандартним методам ведення таких звичайних операцій, як системний дизайн, зміна або постійне поліпшення технологій.
У цей час практично всі великі консалтингові фірми мають свою навчальну базу й детально розписані процедури для продажу, розробки й виконання консалтингових проектів.
Коли потрібен операційний консалтинг
Приведемо головні тактичні й стратегічні сфери, у яких компанії звичайно звертаються до операційного консалтингу. Почнемо з 5Ps операційного консалтингу.
■ Заводи: відкриття й розміщення нових заводів, скорочення або переорієнтація існуючих потужностей.
■ Персонал: якісне поліпшення, розробка або зміна робочих норм, вивчення й аналіз графіків роботи.
■ Комплектуючі: ухвалення рішення про їхнє виготовлення або покупку, вибір постачальника.
■ Процеси: оцінка технологій, удосконалювання виробництва, переорієнтація виробництва.
■ Система планування й контролю: забезпечення керівництва ланцюгом поставок, планування матеріальних потреб, контроль завантаження потужностей, зберігання на складах і розподіл.Очевидно, що багато із цих проблем взаємозалежні, тому вони вимагають системного рішення.
От приклади таких загальних проблем:
- розвиток стратегії виробництва;
- своєчасні розробка й впровадження систем точно в строк;
- впровадження систем MRP або відповідного комп'ютерного забезпечення, такого як SAP або Вааn IV, або інтеграційних систем, включаючи серверні технології.
Виникають типові питання: Як скоротити час і кошти на освоєння нової продукції? Як краще проводити контроль завантаження потужностей?
Серед актуальних проблем консалтингу можна назвати наступні:
- визначення стратегії виробництва;
- фокусування виробництва (хоча тут потрібна й виробнича експертиза);
- налагодження керування ланцюгом поставок й, звичайно, створення глобальної виробничої мережі.
Величезним ринком для консалтингу є також сертифікація якості по стандартах ISO 9000, навчання TQM, децентралізація виробництва.
Говорячи про сферу послуг, варто помітити, що, якщо консалтингові фірми у виробничій сфері мають широку спеціалізацію й охоплюють великий діапазон клієнтів - від великих компаній до дрібних виробників, то консалтинг у сфері послуг звичайно ставить акцент на потужну індустрію або сектор. Найчастіше консалтинг послуг спеціалізуються в таких сферах:
• фінанси (кадри, автоматизація, дослідження якості);
• охорона здоров'я (кадри, оплата, офісні процедури, телефонні переговори, розміщення);
• транспорт (графіки руху, матеріально-технічне постачання, навантаження й перевезення товарів, система бронювання й транспортування багажу для авіаліній);
• готелю (бронювання, штат, ціни і якість).Однак не викликає сумніву, що головною сферою операційного консалтингу в індустрії послуг є розширення й переорієнтація діяльності сервісних компаній.
Компанії звертаються до операційного консалтингу , коли зіштовхуються із прийняттям серйозних рішень про капіталовкладення або коли вважають, що не одержують максимальної віддачі від своїх виробничих потужностей. Як перша ситуація розглянемо наступний приклад. Національна компанія, що володіє мережею ресторанів, найняла консультантів, щоб з'ясувати, чи потрібні додаткові морозильні потужності для їхньої фабрики по виробництву пирогів. Закінчився срок оренди найближчого морозильного складу й треба було швидко прийняти рішення. Менеджер фабрики запропонував збільшити потужність, що обійшлося б в 500 тисяч доларів.
Після аналізу попиту на різні види пирогів, аналізу системи розподілу й обговорення умов контракту із грузоперевізником консультант прийшов до висновку, що можна обійтися витратами всього лише в 30 тисяч доларів, за умови наступних дій: виготовляти продукцію по змішаному виробничому графіку відповідно до прогнозованого випуску кожного з 10 видів пирогів (20% полуничних, 20% вишневих, 30% яблучних й 20% пирогів інших видів на кожен дводенний виробничий цикл). Для цього потрібно було вчасно одержувати інформацію про попит на пироги для кожного з ресторанів. Це, у свою чергу, вимагало надавати інформацію про попит на пироги прямо на фабрику. (Колись посередник купував продукцію й перепродавав її в ресторани. ) Зрештою компанія домовилася про строки поставок у кожен ресторан. Компанія була менш поступлива при угоді з посередником, чим за 5 років до цього, тому останній вирішив пристосуватися до умов, що змінилися.
3. Процес і інструменти операційного консалтингу
Дії в процесі операційного консалтингу приблизно ті ж, що й у будь-якому іншому виді консалтингу. Головні розходження криються в самій сутності проблем й у застосуванні відповідних методів аналізу. Подібно консалтингу у сфері загального менеджменту, операційний консалтинг може зосереджуватися на стратегічному або тактичному рівнях, і сам процес звичайно ґрунтується на широкому опитуванні службовців, менеджерів й, найчастіше, клієнтів.
Якщо й існує головне розходження, то воно полягає в тому, що операційний консалтинг приводить до змін у фізичних або інформаційних процесах, результати яких швидко відчутні. Консалтинг загального менеджменту звичайно передбачає зміни у відносинах і культурі й, щоб помітити його результати, потрібно більш довгий період часу.Заслугами операційного консультанта вважаються наявність навичок моделювання й спілкування, коммунікативність і грамотність, однак, потрібно ще одна навичка, яку можна назвати "фактором Коломбо". Тут можна провести порівняння з обридлим телевізійним поліцейським детективом, що здатний знайти "винуватця" по мінімальному числу доказів. Розгадка часто криється в таких документах, як звіти про відсутні деталі, складені службовцями на їхньому робочому місці. Пошук по цих списках неминуче приводить до розгадки причини відсутності деталей і до головного джерела проблеми.
Етапи типового процесу операційного консалтингу:
Підтвердіть заявку й предмет консалтингу. Потрібно встановити тісну взаємодію між клієнтом і консалтинговою фірмою, особливо якщо клієнт новий.
a) Отримайте пакет даних від клієнта, що включає річні звіти, організаційні й виробничі схеми, листи клієнтів зі скаргами, кадрові огляди й літературу про продукцію;
b) Проведіть фонове дослідження, що включає:
• аналіз галузі (напрямку або технології);
• позиціювання клієнта в галузі;
• аналіз попередніх і поточних проектов.
c) Визначте різницю між реальною ситуацією й тієї, котра потрібна клієнтові, використовуючи схеми організаційних структур компанії й виробництва. Це підведе вас ближче до проблеми.
Страницы: 1, 2, 3, 4
