Настоящий демократичный руководитель избегает навязывать свою волю подчиненным. Организации, где доминирует демократичный стиль, характеризуются высокой степенью децентрализации полномочий. Подчиненные принимают активное участие в принятии решений и пользуются широкой свободой в выполнении заданий. Руководитель, объяснив цели организации, позволяет подчиненным определить свои собственные цели в соответствии с теми, которые он сформулировал. Руководитель тратит большую часть своего времени, действуя как связующее звено, обеспечивая соответствие целей производственной группы целям организации в целом и заботясь о том, чтобы группа получала необходимые ей ресурсы.

Он вкладывает много усилий в создание атмосферы открытости и доверия с тем, что если подчиненным и понадобится помощь, они, не стесняясь, могли бы обратиться к руководителю.
ИССЛЕДОВАНИЯ ЛЕВИНА. Возможно, самое раннее исследование эффективности стилей лидерства было проведено Куртом Левиным и его коллегами. Это исследование было проведено раньше, чем МакГрегор описал руководителей в свете своих теорий «X» в «Y». Объектом изучения Левина были 10-летние мальчики. Эти мальчики были разделены на несколько групп и распределены по различным клубам; во главе каждого стоял взрослый, исповедывавший автократичный, демократичный и либеральный (попустительский) стили руководства.
ЛИБЕРАЛЬНЫЙ РУКОВОДИТЕЛЬ поступает именно так. Подчиненным дается почти паяная свобода в определении своих целей и контроле за своей собственной работой. Авторитарное руководство характеризуется высокой степенью единоличной власти руководителя: руководитель определяет все стратегии группы; никаких полномочий группе не делегируется. Демократичное руководство характеризуется разделением власти и участием трудящихся в управлении; ответственность не концентрируется, а распределяется.
Либеральное руководство характеризуется минимальным участием руководителя; группа имеет полную свободу принимать собственные решения.
В своем знаменитом исследовании Левин обнаружил, что авторитарное руководство добивалось выполнения большего объема работы, чем демократичное. Однако на другой чаше весов были низкая мотивация, меньшая оригинальность, меньшее дружелюбие в группах, отсутствие группового мышления, большая агрессивность, проявляемая как к руководителю, так и к другим членам группы, большая подавляемая тревога и одновременно — более зависимое и покорное поведение. По сравнению с демократичным руководством, при либеральном руководстве объем работы уменьшается, качество работы снижается, появляется больше игры, и в опросах выражается предпочтение демократичному руководителю.
Более поздние исследования не полностью подтвердили выводы о том, что авто- кратичное руководство обеспечивало более высокую продуктивность, но более низкую степень удовлетворенности, чем демократичное. Тем не менее, исследование Левина дало основу для поисков других ученых бихевиористской школы стиля поведения, который может привести к высокой производительности труда и высокой степени удовлетворенности.

Классифицировать стили руководства можно путем сравнения авто кратичного и демократичного континуумов. Рэнсис Лайкерт и его работеи на человеке коллеги в Мичиганском университете разработали альтернативную систему, сравнивая группы с высокой производительностью труда и группы с низкой производительностью в различных организациях. Они считали, что разницу в производительности может объяснить стиль лидерства. Аналогично континууму по теориям «X» и «Y» МакГрегора, руководители групп с высокой и низкой производительностью классифицировались по континууму, находящемуся в пределах от одной крайности — сосредоточенные на работе (теория «X»), до другой — сосредоточенные на человеке (теория «Y»).
РУКОВОДИТЕЛЬ, СОСРЕДОТОЧЕННЫЙ НА РАБОТЕ, также известный как руководитель) ориентированный на задачу, прежде всего, заботится о проектировании задачи и разработке системы вознаграждений для повцшения производительности труда.
Классическим примером руководителя, сосредоточенного на работе, служит
Фредерик У.Тейлор. Как мы упоминали ранее, Тейлор строил задачу по техническим принципам эффективности и вознаграждал рабочих, которые перевыполняли квоту, тщательно рассчитанную на основе измерения потенциального выпуска продукции.
В противоположность этому, первейшей заботой РУКОВОДИТЕЛЯ, СОСРЕДОТОЧЕННОГО
НА ЧЕЛОВЕКЕ, являются люди. Он или она сосредоточивают внимание на повышении производительности труда путем совершенствования человеческих отношений. Руководитель, сосредоточенный на человеке, делает упор на взаимопомощи, позволяет работникам максимально участвовать в принятии решений, избегает мелочной опеки и устанавливает для подразделения высокий уровень производительности труда. Он или она активно считаются с нуждами подчиненных, помогают им решать проблемы и поощряют их профессиональный рост. По существу, руководитель, сосредоточенный на человеке, ведет себя аналогично руководителю, который привлекает трудящихся к участию в управлении.
На основании своих исследований, Лайкерт сделал вывод, что стиль руководства неизменно будет ориентированным либо на работу, либо на человека. Не встретилось ни одного руководителя, кто бы проявлял оба этих качества в значительной степени и одновременно. Результаты также показали, что стиль руководства, сосредоточенный на человеке, почти во всех случаях способствовал повышению производительности труда. Позже ученые-бихевиористы выявили, что стиль некоторых руководителей ориентировался одновременно и на работу, и на человека. Более того, из-за характера ситуации стиль, сосредоточенный на человеке, не всегда способствовал повышению производительности труда и не всегда являлся оптимальным поведением руководителя.

Как продолжение своих исследований, Лайкерт предложил четыре базовых системы стиля лидерства . Он рассчитывал, что эти четыре системы, представленные на рис., помогут классифицировать поведение руководителей.

|Система 1 |Система 2 |Система 3 |Система 4 |
|Эксплустаторско|Благосклонно-а|Консультативно|Основанная на |
|-авторитарная |вторитарная |-демократическ|участии |
| | |ая | |

Рис. 17.3. Стили лидерства Лайкерта.

Мы приводим их здесь, как вспомогательный материал, чтобы вы поняли, что в континууме стиля руководства есть промежуточные варианты. Читая описание этих систем, вы увидите, что они характеризуются различной степенью авторитарного и демократичного стиля, необходимой для оказания влияния на людей, побуждая их к достижению целей организации.
Лайкерт описывает руководителей, относящихся к системе 1, как эксплуататорско-авторитарных. Эти руководители имеют характеристики автократа. Система 2 называется благосклонно-авторитарной. Эти руководители могут поддерживать авторитарные отношения с подчиненными, но они разрешают подчиненным, хотя и ограниченно, участвовать в принятии решений. Мотивация создается вознаграждением и в некоторых случаях — наказанием. В целом, в системе 2 руководители соответствуют типу благосклонного автократа.
Руководители системы 3, называемой консультативной, проявляют значительное, но не полное доверие к подчиненным. Имеется двустороннее общение и некоторая степень доверия между руководителями и подчиненными. Важные решения принимаются наверху, но многие конкретные решения принимаются подчиненными.
Система 4 подразумевает групповые решения и участие работников в принятии решений. По мнению Лайкерта, она — самая действенная. Эти руководители полностью доверяют подчиненным. Взаимоотношения между руководителем и подчиненными дружеские и взаимно доверительные. Принятие решений в высшей степени децентрализовано. Общение двустороннее и нетрадиционное. Лидеры системы 4 соответствуют руководителям, поощряющим участие трудящихся в управлении (теория «У»). Кроме того, они ориентированы на человека, в противоположность руководителям системы 1, ориентированным на работу.
Исследования Лайкерта показали, что самые эффективные руководители низового звена уделяли внимание, прежде всего, человеческим аспектам проблем, стоящих перед их подчиненными, и создавали отношения, основанные на взаимопомощи. Они продуманно разделяли подчиненных на производственные группы и ставили перед ними усложненные задачи. Они использовали групповое руководство вместо традиционных индивидуальных бесед с подчиненными.
Обсуждая выгоды этого стиля для сбытовой организации, Лайкерт замечает:
«Новые интересы, новые рынки и новые стратегии продажи, открытые каким-то одним специалистом по сбыту, тут же становятся достоянием группы, которые она развивает и совершенствует... взаимодействие человека с человеком на собраниях, где доминирует руководитель, не создает групповой лояльности и имеет гораздо менееблаготворное воздействие на мотивацию сбытовиков, чем групповое взаимодействие и проведение собраний, где принимаются решения».
Другие ученые пришли к аналогичным выводам. Однако, как мы узнаем позже, выводы Лайкерта применимы не ко всем ситуациям.
КЛАССИФИКАЦИЯ СТИЛЕЙ ЛИДЕРСТВА
|Группа в университете Огайо разработала систему, согласно |
|которой поведение руководителя классифицировалось по двум |
|параметрам: структуре и вниманию к подчиненным. Согласно этой |
|точке зрения, руководители могут оказывать влияние на людей |
|своим поведением, которое различается по этим двум критериям. |
|Структура подразумевает такое поведение, когда руководитель |
|планирует и организует деятельность группы и свои |
|взаимоотношения с ней. Внимание к подчиненным подразумевает |
|поведение, которое влияет на людей, апеллируя к потребностям |
|более высокого уровня, строя взаимоотношения на основе доверия,|
|уважения, тепла и контакта между руководителем и подчиненными. |
|Очень важно отметить, что уважение — это не внешнее проявление |
|типа «похлопывания по спине». Несколько самых распространенных |
|типов поведения, подразумевающих внимание к подчиненным, |
|приведены на табл. |
|Поведение руководителя, классифицированное по структуре и |
|вниманию к подчиненным |
|Структура |
|Распределяет производственные роли между подчиненными |
|Расписывает задания и объясняет требования к их выполнению |
|Планирует и составляет графики работ |
|Разрабатывает подходы к выполнению работ |
|Передает свое беспокойство о выполнении задания |
|Внимание к подчиненным |
|Участвует в двустороннем общении |
|Допускает участие подчиненных в принятии решений |
|Общается в одобрительной и неугрожающей манере |
|Дает возможность людям удовлетворить свои потребности, |
|связанные с работой |

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15, 16, 17, 18, 19, 20, 21, 22, 23, 24, 25, 26, 27, 28, 29, 30, 31, 32, 33