Критериальное собеседование представляет собой интервью , во время которого кандидату задают вопросы о том, чтобы он сделал в определенной ситуации , а его ответы оцениваются с точки зрения заранее выработанных критериев.
После собеседования с начальником отдела кадров вновь происходит отсев кандидатов не прошедших новых испытаний в процессе отбора. Самые лучшие готовятся к следующему этапу отбора.
3 этап отбора.
Собеседование с руководителем отдела.
Если руководитель подразделения удовлетворен результатами собеседования, проведенного в отделе кадров, он назначает встречу с кандидатом. Здесь оцениваются, прежде всего, профессиональные качества кандидата , его способность выполнять производственные функции. Одновременно руководитель оценивает степень своей личной профессиональной совместимости с кандидатом и вероятность успешной интеграции последнего в подразделении.
Кроме того, руководитель предоставляет кандидату детальную информацию о своем подразделении, вакантной должности, функциях, которые придется выполнять кандидату в случае его приема на работу. Результаты собеседования фиксируются руководителем и детально анализируются.
4 этап отбора.
Выбор кандидата и предложение.
На основе результатов собеседования руководитель отдела ООО «ВИРС» (с помощью руководителя отдела кадров) выбирает кандидата, который наиболее подходит для данной должности. Затем отделом кадров готовится письмо - предложение кандидату о принятие его на должность с информацией о предстоящей деятельности.
5 этап отбора.
Испытательный срок
В настоящее время на ООО «ВИРС» распространился опыт приема на работу с испытательным сроком от нескольких месяцев до одного года, дающий возможность оценить кандидата непосредственно на рабочем месте без принятия на себя обязательств по его постоянному трудоустройству. В период испытательного срока кандидат исполняет должностные обязанности в полном объеме, получает вознаграждение, однако, может быть уволен по его окончании без каких - либо последствий для организации.
В течении испытательного срока руководитель подразделения уделяет особое внимание кандидату и оценивает его с точки зрения потенциала работы в данной должности и организации. Для повышения эффективности испытательного периода руководителю подразделения и кандидату рекомендуется совместно определить цели работнику- новичку и оценить их выполнение в конце срока. Этот метод представляет объективную основу для решения, которое принимает в конце испытательного срока руководитель - принять или не принять кандидата на постоянную работу.
6 этап отбора.
Решение о найме
Решение о найме, о зачислении кандидата на работу является самым важным моментом, кульминацией процесса отбора. Оно должно быть максимально объективным, и надо предпринять все, чтобы прийти к верному решению. Принять такое решение помогает анализ работы и продуманная система оценки деловых и личностных качеств кандидата.
Если во время испытательного срока работник зарекомендовал себя как специалист с хорошими знаниями и способностями его переводят в разряд постоянных работников.
5. Система оценки кандидатов. Работа консалтинговых служб, их перспективы в г.Архангельск
Система оценки кандидатов должна обладать следующими характеристиками:
· она должна быть основана на объективной информации и давать объективные оценки кандидатов
· она должна стимулировать тех, кто производит отбор, к тому, чтобы они обосновали свой выбор, ориентируясь на согласованную систему критериев
· она должна помогать работникам организации, принимающим участие в процессе отбора , легче достигать взаимопонимания при оценке кандидатов и способствовать принятию взвешенного обоснованного решения.
Пример системы оценок
5. Отличный кандидат. Нет недостатков как в отношении профессиональных знаний и умений , так и в отношении личных качеств. Вне всяких сомнений , может быть принят на работу.
4. Хороший кандидат ( выше среднего уровня ). Имеет много сильных качеств и не имеет серьезных недостатков. Может быть принят на работу с высокой долей уверенности.
3. Средний кандидат. Сильные стороны перевешивают имеющиеся у него недостатки. Может быть принят на работу на определенных условиях.
2. Ниже среднего. Имеет ряд серьезных недостатков, ставящих под вопрос целесообразность его зачисления на работу. Обычно таким кандидатам отказывают в приеме на работу , но возможно и зачисление на работу при определенных обстоятельствах ( например, отсутствие других претендентов ).
1. Абсолютно неподходящий кандидат. Преобладают недостатки. Такому кандидату отказывают в приеме на работу даже в том случае, если он является единственным претендентом на вакантную должность.
При оценке кандидатов следует использовать всю шкалу оценок . Специалисты, осуществляющие отбор, должны стараться избежать искушения выставлять всем кандидатам средние оценки. Нельзя также ставить оценки с плюсом или с минусом.
Возможные ошибки при оценке кандидатов
Интервью является процессом межличностного взаимодействия, поэтому надо иметь в виду возможность искажений и ошибок, свойственных межличностному восприятию.
· ошибка центральной тенденции. Возникает тогда, когда большая часть кандидатов оценивается средним баллом ( хотя можно ожидать, что кто - то из кандидатов лучше, а кто- то хуже)
· ошибка снисходительности. Большинство кандидатов оценивается высокими оценками, что может привести к приему неподходящих работников.
· ошибка высокой требовательности - большинство кандидатов получает низкие оценки. Эта ошибка приводит к отсеиванию потенциально пригодных к работе кандидатов.
· эффект ореола возникает тогда , когда интервьюер оценивает кандидата как хорошего или плохого, ориентируясь на какую - то одну характеристику, которая, в его глазах перевешивает все остальные.
· ошибка контраста возникает тогда, когда средний кандидат оценивается высоко, если он идет после нескольких слабых кандидатов, или низко, если он идет после сильных кандидатов.
· стереотипизация - это тенденция сравнивать кандидата со стереотипом “идеального кандидата“. Этот стереотип может сильно различаться у разных интервьюеров и иметь слабое отношение к реальным требованиям работы.
Одним из элементов развитой инфраструктуры рынка труда в западных странах считается рынок услуг по подбору персонала, или система рекрутинговых услуг. По данным консалтинговой фирмы “ Palmen Institute “ (США ), к услугам рекрутов сегодня прибегает 98% всех американских компаний. В конце 80-х гг.- начале 90-х годов первые рекруитерские фирмы появились и в России.[4]
Рекруитмент невозможен там, где нет рынка труда, товарного определения цены рабочей силы, свободно функционирующего механизма уравновешивания спроса и предложения на рабочую силу. Цивилизованное предпринимательство предпологает конкурентное сосуществование на рынке большого числа различных по своему профилю и размеру компаний, обслуживающих самые различные потребности общества. Благополучное и процветание отдельной фирмы определяется в конечном счете умело подобранным персоналом, т.е. темы, кто заполняет ячейки организационной структуры предприятия или банка. Что же такое рекруитмент? Дословно «рекруитмент» - вербовка, набор новобранцев, комлектование личного состава.
Итак, рекруитмент- это платные услуги по подбору персонала для компании - работодателя, осуществляемые независимой структурой по заказу последней. Несмотря на отсутствие четкой структуры и специализации агентств, занимающихся подбором персонала, мы уже сегодня можем говорить о том, что в России фактически сформировался рынок данных услуг. Например, в г. Архангельск существуют подобные агентства (“Профконсалтинг”, “Северное кадровое агентство”).
Несмотря на отсутсвие четкой структуры и специализации агентств, занимающихся подбором персонала, мы уже сегодня можем говорить о том, что в России фактически сформировался рынок рекрутинговых услуг. По данным опроса, проводившегося ассоциацией USAID в рамках проекта изучения развития предприятий среди 95 крупных российских, совместных и иностранных компаний (33, 10, 52 соответственно), 79% опрошенных пользовались в 1995 году услугами рекрутинговых агентств.
Преимущество рекрутинговых агентств.
Главное преимущество сотрудничества между кадровыми службами и рекрутерами состоит в том, что последние подбирают не просто квалифицированных, но и психологически совместимых, интеллектуально развитых, прогрессивно мыслящих кандидатов, то есть специалистов, на 100 % соответствующих требованиям заказчика.
Еще одно несомненное преимущество – широта охвата потенциальных соискателей. У солидного рекрутингового агентства есть развлетвенная база данных по специалистам нужного профиля, число которых в сотни раз превышает количество кандидатур, найденных работодателем самостоятельно. При этом надо учитывать, что в базу заносятся только специалисты, прошедшие жесткий, многоэтапный отбор. Преимущество очевидно – вместо одного – двух подходящих кандидатов вы получаете на выбор 3 – 5 равноценных, высококлассных специалистов.
Рекрутинговые агентства сэкономит массу времени и нервов кадровикам, когда отсеют всех ненужных, случайных и слабых кандидатов.
Достоинства рекрутеров очевидны, но как выбрать подходящее и надежное агентство? Необходимо учитывать 4 фактора: первое – стоимость услуг; второе – особенности работы (система оплаты, сроки выполнения заказа, гарантия), третье – продолжительность работы агентства на рынке, и четвертое – его репутацию у кадровиков.
Оплата услуг.
· поэтапная
· единовременная
Поэтапная подразделяется на несколько видов. Солидные фирмы берут 20 - 50 % гонорара и остальную часть - после оформления на работу найденного специалиста. В случае досрочного расторжения контракта часть предоплаты возвращается, а часть остается у агентства в качестве неустойки.
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6
