Наиболее простым примером системы оплаты по результатам работы предприятия является схема, согласно которой распределение премиальных основывается непосредственно на общем объеме выпуска. Подобная схема может быть реализована в организации, выпускающей какой-то один тип продукции, где нормирование и сравнение объемов производства представляются сравнительно несложным делом.
Однако там, где выпускается целый ряд различных товаров, обычно не следует устанавливать нормы и измерять объем производства таким простым образом. Одним из путей выхода из такой ситуации является построение системы оплаты по величине реализации выпущенных товаров за определенный период. Естественно, прежде чем использовать эту схему, необходимо установить нормы по соответствующему периоду в прошлом. Когда оцениваются показатели, необходимо учитывать все изменения в ценах на продукцию с момента задания норм.
К преимуществам рассматриваемой системы относится то, что работники лучше видят свой вклад в дела предприятия и получают стимул не рассматривать себя как изолированные звенья, выигрывают от улучшения технологии; поощряется разработка новых способов повышения рентабельности. Работники приобретают заинтересованность в более качественном руководстве и в более высоком качестве выполнения работы. Важно также то, что эту схему обычно дешевле внедрять и поддерживать, чем схемы сдельной оплаты.
Однако существуют и трудности внедрения оплаты по результатам работы организации. В частности, непосредственный эффект стимулирования отдельного работника сравнительно слаб, так как связь между усилием отдельного человека и выплатой премиальных незначительна; выплата премии начинает рассматриваться как часть основной зарплаты, и поэтому при падении уровня премиальных может возникнуть недовольство. Кроме того, изменения в доходе от продажи и в добавленной стоимости зависят как от рыночной ситуации, так и от эффективности руководства; на выплате премиальных, таким образом, могут сказываться факторы, которые невозможно изменить силами простых работников.
Когда можно использовать схему оплаты по результатам работы организации? Для успешной реализации схемы обычно необходимо наличие следующих условий:
• руководство и работники должны быть готовы к открытому сотрудничеству в рамках схемы и должны признавать тот факт, что их интересы не всегда совпадают;
• необходимо наличие связи и консультаций между администрацией, работниками и профсоюзами или же, по возможности работников к активному интересу, вряд ли такая схема оплаты будет целесообразной;
• организация должна регистрировать выпуск продукции, продажу, заработную плату работников и т. д. в течение определенного периода, чтобы можно было установить нормы и согласовать их между администрацией и работниками. В рамках системы участия в прибылях работники получают премиальные, размер которых зависит от прибыли, полученной за счет деятельности в течение предыдущего отчетного периода. Премиальные могут быть выплачены в виде наличных денег или в виде акций.
Существует очевидное сходство между схемой участия в прибыли и другими описанными выше схемами оплаты по результатам работы предприятия. Как и другие, эта схема обеспечивает незначительное прямое стимулирование для конкретного человека, но ее назначение — развить прямую заинтересованность в общей хорошей работе предприятия. Другое сходство заключается в том, что здесь обычно содержится элемент причастности работников к управлению.
Там, где премиальные выплачиваются акциями, схема участия в прибылях обладает особенностями, которыми не обладают другие схемы оплаты по результатам предприятия. Хотя работники обычно имеют возможность перевода акций в наличность на том или ином этапе, основная цель акционерных схем заключается в том, чтобы предоставить служащему возможность участия в капитале предприятия.
Практически все плюсы и минусы, свойственные схемам оплаты по результатам работы организации, относятся и к схемам участия в прибыли, однако имеется еще одно преимущество данной системы в том, что оплата премиальных не сказывается на потоке наличных денег организации. К недостатку системы можно отнести то, что период между выделением акций и их реальной выдачей работникам иногда затягивается, а колебания на бирже могут внести изменения в стоимость акций.
Схема участия в прибыли, по которой премиальные выплачиваются в виде наличных денег, может быть применена в любой организации, поскольку регулярно объявляются цифры прибылей и убытков. Однако организации, которая получает небольшой объем прибыли (или не имеет прибыли вообще), не имеет смысла вводить подобную схему.
Существуют также определенные закономерности или правила внедрения новой системы оплаты труда.
Прежде чем менеджмент организации займется выбором новой системы, необходимо тщательно проанализировать существующую систему. Новая система может быть более эффективной только в том случае, если она строится на достоинствах существующей системы и избавлена от ее недостатков.
Необходимо помнить о следующих факторах: во-первых, руководство и профсоюзы могут иметь свои собственные взгляды на достоинства существующей системы; необходимо изучить обе точки зрения; недостатки, лежащие на поверхности, могут оказаться лишь симптомами какого-то более глубокого расстройства; во-вторых, бесполезно устранять Симптомы и при этом игнорировать причины; в-третьих, прежде чем будут сделаны окончательные выводы относительно существующей системы, должны быть проверены как очевидные недостатки, так и их предполагаемые причины.
После того, как будут определены слабые стороны существующей системы оплаты, необходимо сосредоточиться на возможных способах устранения этих недостатков.
Полезно рассматривать процесс построения новой системы так, как будто он состоит из двух этапов. Первый этап — это выбор наиболее подходящего типа системы. Второй — это «подгонка» новой системы под конкретные условия. На практике, однако, эти этапы могут сливаться.
При выборе типа системы необходимо сосредоточиться на следующих проблемах: является ли производственный процесс более подходящим для одних систем формы оплаты, чем для других; почему руководство отдает больший приоритет: объему производства, стабильному производству или качеству; предпочитают ли работники иметь постоянно меняющиеся стимулирующие элементы в оплате или они больше заинтересованы в стабильных заработках и т.д.
Уровень доходов является важным фактором, руководствуясь которым сотрудники выбирают себе место работы или принимают решение о его смене. Поэтому материальное стимулирование выступает для руководителя мощным рычагом управления. В большинстве компаний принято разделение зарплаты персонала на постоянную и переменную части.
Благодаря совершенствованию постоянной части заработной платы определяется ценность каждой должности, достигается внутренняя справедливость оплаты труда и повышается лояльность сотрудника к организации. Благодаря грамотному распределению переменной части повышается заинтересованность сотрудников в результате работы, увеличивается эффективность работы всех подразделений, что ведет к увеличению прибыли и достижению целей компании.
Эффективная система оплаты труда – это часть системы управления компанией, поэтому она должна быть четко формализована и регламентирована внутрифирменными документами – положением (методикой) о системе оплаты труда, премиальным положением, штатным расписанием.
По мере роста компании и прохождения ею различных циклов развития (старт, рост, зрелость, спад), роль системы оплаты труда, как части системы управления компанией, возрастает. Формировать эффективную систему оплаты, в соответствии со стратегией деятельности фирмы, необходимо на самых ранних стадиях развития бизнеса. Эффективная система оплаты труда базируется на компромиссе между работодателем и работником.
Со стороны работника: размер заработной платы должен превышать объем денежных средств, необходимых для восстановления затраченных сил на выполнение своей работы (на удовлетворение индивидуальных потребностей). Если заработная плата недостаточна для обеспечения его индивидуальных потребностей и поддержания жизнедеятельности, то негатив и неудовлетворенность в работе у специалиста будут усиливаться, что незамедлительно отразится на результатах его работы.
Со стороны работодателя: размер заработной платы сотрудника должен соотноситься с результатами его труда.
Основная проблема в построении эффективной системы оплаты труда: найти оптимальное соотношение в вышеуказанном компромиссе между работником и работодателем таким образом, чтобы заработная плата персонала стала реальным денежным эквивалентом результата труда каждого работника и стоимости его рабочей силы.
Эффективная система оплаты труда (система компенсаций) играет значительную роль в управлении персоналом, а именно в привлечении, мотивации и сохранении в компании сотрудников соответствующей квалификации, стимулирует работников к повышению производительности труда, что ведет к повышению эффективности использования человеческих ресурсов и снижению затрат на поиск, подбор и адаптацию вновь принятого персонала компании.
1) Аширов Д.А. Организационное поведение. - М.: Проспект, 2006. – 360 с.
2) Аширов Д.А. Управление персоналом. - М.: Проспект, 2007. – 432 с.
3) Бурменко Т.Д. Сфера услуг: менеджмент. - М.: КНОРУС, 2007. – 416 с.
4) Весенин В.Р. Менеджмент. – М.: Проспект, 2007. - 512 с.
5) Зайцева Т.В., Зуб А.Т. Управление персоналом,-М.: ИНФРА-М, 2006.– 336 с.
6) Румянцева З.П. Общее управление организацией. Теория и практика. – М.: ИНФРА-М, 2006. – 304 с.
7) Федосеев В.Н., Капустин С.Н., Управление персоналом организации. - М.: Экзамен, 2003 – 368 с.
[1] Бурменко Т.Д. Сфера услуг: менеджмент. - М.: КНОРУС, 2007. – 81с.
[2] Аширов Д.А. Организационное поведение. - М.: Проспект, 2006. – 294 с.
[3] Румянцева З.П. Общее управление организацией. Теория и практика. – М.: ИНФРА-М, 2006. – 252 с.
[4] Зайцева Т.В., Зуб А.Т. Управление персоналом,-М.: ИНФРА-М, 2006. - 146 с
Страницы: 1, 2, 3
