Мотивация продавцов в условиях кризиса
Перед тем как приступить непосредственно к обсуждению заявленной темы, хотелось бы привести пару цитат из «Википедии», дабы внести ясность в терминологию и избежать разночтений.
Мотивация персонала – один из способов повышения производительности труда. Мотивация персонала является ключевым направлением кадровой политики любого предприятия. Наиболее эффективной системой мотивации офисных сотрудников является «мотивация на результат».
Результаты работы офисных сотрудников определяют с помощью ключевых показателей эффективности (KPI). Мотивация персонала и KPI позволяют существенно улучшить эффективность и производительность работы компании. Большинство теоретиков, изучавших системы мотивации, приходили к выводу, что только мотивация на результат является совершенной системой, т. к. обосновывает выплату вознаграждений и дает сотрудникам возможность получать и увеличивать доход в четкой зависимости от приложенных усилий. Выделяют следующие виды мотивации персонала:
материальная мотивация;
социальная мотивация;
психологическая мотивация.
Продавец – это человек (организация), который предлагает товар или услугу в обмен на соответствующую плату.
За последние десять лет в российской сфере продаж сложилась примерно такая практика: продавец-одиночка становится хозяином постепенно растущей коммерческой организации (бизнеса). Он является единственным настоящим продавцом в своей компании, а менеджеры по продажам, по сути – сопутствующим персоналом для сопровождения совершенной им сделки (обслуживания покупателя).
Незаметно в отечественной бизнес-среде (особенно это характерно для сектора b-2-b) произошла подмена понятий: исполнителя мелких поручений в офисе стали «величать» менеджером по продажам, т.е. продавцом. Однако различия между этими двумя специальностями огромные.
Профессия «продавец» очень сложная, креативная и многокомпонентная: продавец одновременно должен быть психологом, артистом, лектором, товароведом, технологом, тренером, юристом, экономистом, частным предпринимателем, спортсменом, сценаристом, режиссером, диспетчером, телефонистом и, конечно же, опытным офисным сотрудником или менеджером по продажам. Обычно последнюю составляющую и делегируют наемному персоналу.
Настоящий продавец – это человек, сильный духом, руководствующийся высокими этическими нормами, обладающий высокой самооценкой и гармонично развитый. При первом общении (и в дальнейшем) он производит на собеседника самое благоприятное впечатление: простой, спокойный, доброжелательный, честный, умный, компетентный, открытый, слушающий партнера.
С таким собеседником можно и хочется общаться сколь угодно долго.
Настоящего продавца как профессионала характеризует количество сделок, которые он заключает в любых условиях, даже при низком или нулевом спросе. Дело в том, что он умеет не только удовлетворять уже имеющийся спрос, но и, что самое ценное, стимулировать его. Такой специалист умеет договариваться с покупателем, который доверяет продавцу и отдает без сожаления свои деньги именно ему.
Конечно, при большом желании практически любой может произвести на незнакомого человека благоприятное впечатление, однако в идеале продавец должен в действительности ему соответствовать. Кристально честных людей (в нашем случае продавцов) в принципе мало, а после 70 лет социализма таких в стране практически не осталось. Это косвенно привело к тому, что множество наемных менеджеров по продажам, хотя бы частично обладающих навыками продавца и предпринимательской жилкой, со временем уходили от своего хозяина, чтобы создать собственную компанию. Уходили, прихватив с собой базу данных, конфиденциальную информацию, собственные и чужие наработки, а затем открывали бизнес – «клон» и становились конкурентами прежнего работодателя. Подобное интеллектуальное (и не только) воровство привело к бурному росту компаний-близнецов. Соответственно, резко возрос спрос на менеджеров по продажам и офисные помещения. Это явление коснулось всех сфер экономики, кроме, пожалуй, естественных монополий.
Вспомните, что происходило в 1990-е гг. в сфере розничной торговли. Сначала в людном месте появлялся один ларек, потом два, три, а через год 15–20 одинаковых ларьков продавали одни и те же товары. Нечто подобное повторилось в 2000-е гг., только не с ларьками, а с торгово-закупочными компаниями. Все они закупали продукцию у одного и того же оптового поставщика, фактически становясь его дистрибьюторами, предлагающими товар по одинаковой розничной цене.
До кризиса у основного продавца – хозяина компании было много клиентов. Поток продаж был таким большим, что возникала реальная потребность в наемных менеджерах по продажам.
Им делегировались вторичные и малозначимые функции, которые при этом требовали больших временных затрат и человеческих ресурсов: оформление документации, учет движения товара, контроль за отгрузкой продукции и своевременностью ее оплаты. Настоящие продавцы, перешедшие из наемных менеджеров в частные предприниматели, по мере роста своего бизнеса становились богаче, обзаводились секретарем и заместителями. Появлялся офис (лицо компании), который тоже требовал некоторого дополнительного персонала…
В период кризиса продажи резко упали или прекратились вовсе, предложение многократно превысило спрос. Хозяева / собственники бизнеса стали избавляться от офисного «балласта», а менеджеров по продажам оставили и по инерции ожидали, что те обеспечат сбыт товара, т.е. рассчитывали получить новых покупателей. Желая активизировать этот процесс, руководители стали искать пути и методы стимулирования (мотивации) менеджеров.
Это очень опасное заблуждение. Еще И. Крылов в одной из своих знаменитых басен описал подобное явление: «А вы, друзья, как ни садитесь / Все в музыканты не годитесь». Не могут наемные менеджеры по продажам продавать, т.е. находить новых клиентов и заключать новые сделки. Они этого делать не умеют и никогда не умели. Выписать счет и поработать на компьютере – это совсем не то же самое, что совершать полноценную продажу.
Остроту и масштаб проблемы сбыта усиливает то, что и сами хозяева, хорошие продавцы до кризиса, оказывается, не умеют продавать в новых условиях жесткой конкуренции. Им нужно срочно переучиваться или повышать свою квалификацию продавца, а для этого нужен веский мотив.
Получается, что в ситуации кризиса необходима мотивация не наемного персонала, а самого руководителя / владельца бизнеса. Однако реализовать процесс самомотивации, т.е. психологически перестроиться из «сытого хозяина жизни» в «голодного рядового сотрудника», чрезвычайно сложно. Такие метаморфозы прекрасно описаны Спенсером Джонсоном в поучительной истории «Где мой сыр?» 2.
Прежде всего нужно ответить на вопрос: можно ли с помощью мотивации заставить теленка стать волком? Пытаться заставить менеджеров по продажам делать то, чего они не умеют, и надеяться на положительный результат – большая ошибка. Ни к чему, кроме потери времени и денег, это не приведет.
Мотивация в условиях кризиса сводится к двум ключевым моментам: вопросу самомотивации и вопросу создания государством условий, стимулирующих самомотивацию предпринимателя.
О том, что должно делать государство, написано достаточно, а вот о самомотивации поговорить стоит. Что необходимо сделать собственнику малого или среднего бизнеса, который терпит крах в новых экономических условиях?
1. Осознать, что возврата к старому уже не будет. Парадигма постсоветского бизнесмена лежит в плоскости психологии люмпена, поэтому тезис «что не запрещено, то разрешено» воспринимается им весьма своеобразно: разрешено все, что взбредет в голову, пока не остановят компетентные органы. Данная проблема коренится в нашем советском прошлом, когда было разрешено то, что в нормальном мире делать нельзя («грабь награбленное»), и запрещено то, что в свободном мире делать можно и нужно (заниматься частным предпринимательством). Отказавшись от принципов социалистической экономики, мы так и не пришли к нормальному рынку и развитому капитализму, застряли на стадии бандитско-чиновничьего диктата, где самый прибыльный бизнес – «пилить» бюджет и отбирать чужую собственность.
В 2000-е гг. страну охватил настоящий «экономический бум». Огромные потоки шальных денег по псевдолегальным схемам хлынули в страну и экономику. Данная ситуация была обусловлена следующими факторами.
Деньги, взятые в кредит на Западе под 3–4%, пройдя через отечественную банковскую систему и потребительское кредитование, приносили 60–70% дохода. Наркобизнесу такое и не снилось – деньги из воздуха и никакого риска.
Заоблачные цены на сырье генерировали огромный финансовый поток в бюджет, львиная доля которого разворовывалась (в ходе строительства дорог и реализации прочих госзаказов).
Потребность сохранения необъятных доходов, не вывозимых за границу, побуждала инвестировать деньги в строительство и всю сопутствующую новострою индустрию.
Понятно, что такими благоприятными возможностями воспользовались нечистые на руку люди.
Однако денег было так много и они так легко доставались, что «халява» доходила почти до всех.
Как только мировой финансовый кризис сделал невозможным получение дешевых кредитов на Западе и цены на отечественное сырье резко упали из-за спада в мировой экономике, поток легких денег иссяк и всероссийская «прачечная по отмывке криминальных денег» остановилась: отмывать стало нечего.
По мнению автора, экономика, выстроенная в 2000–2007 гг., умерла. Конечно, катастрофа затронула не всех, но подавляющая часть представителей бизнес-сообщества осталась не у дел. Круг лиц, имеющих доступ к финансам и госзаказам, резко сузился (как минимум в три-четыре раза). Это означает, что 60–80% всех ранее успешных и стабильных отечественных компаний фактически уже «мертвы».
Еще не осознав этого до конца, они продолжают строить объекты, выпускать продукцию и т.д.
Первое, что должен сейчас сделать собственник компании, это перестать мыслить категориями прошлого. Чем быстрее предприниматель увидит реальную картину происходящего и оценит масштабы перемен, тем больше у него шансов остаться в бизнесе.
2. Понять, что прежние принципы осуществления продаж неэффективны. Руководители и собственники среднего и крупного бизнеса, хорошо вписавшиеся в докризисную экономическую модель, не понимают и не признают других правил и приемов ведения дел. Они по-прежнему ищут выгодные, многократно переплаченные заказы, надеясь только на себя и свои старые связи.
Вместо того чтобы потратить усилия, чтобы самим научиться чему-то новому или найти несколько высококлассных специалистов и доверить им организацию сбыта, они продолжают настойчиво искать нужного человека с нужным предложением, используя при этом только один инструмент – свои старые проверенные связи и «откат» как главный аргумент сделки.
Страницы: 1, 2
