Другим непременным требованием развития неденежного стимулирования труда является выявление потребностей работника и построение на их основе индивидуальной логики его стимулирования. Эффективное использование огромного побудительного потенциала материальных неденежных благ буквально немыслимо без индивидуального подхода.
Необходимо сразу установить временной интервал, после которого работник может поощряться. Он должен быть не менее двух месяцев работы. Исключения могут составлять особо активные и предприимчивые вновь прибывшие работники, которые могут предложить иные возможности, дающие не только повышение качества труда, но и эффективность всего производства. Они в первые же дни раскрывают и претворяют в действие свой потенциал, а их квалификация позволяет грамотно изложить свои наработки [25].
Таким образом, в практической деятельности предприятий и фирм не существует единых методов стимулирования персонала, эффективных во все времена и при любых обстоятельствах. Однако, любой метод, применяемый руководителем, основан на выбранной фирмой стратегии управления мотивацией. Важен именно комплексный подход к мотивированию сотрудников. При игнорировании какого-либо элемента мотивационного процесса вся система становится нестабильной и может рассыпаться, как карточный домик. Применение на практике только некоторых элементов модели мотивации, как правило, блокирует всю систему и говорить о том, что сотрудник мотивирован, уже не приходится.
Менеджер, который считает, что для оптимального мотивирования достаточно применить отдельные элементы системы, совершает большую ошибку. В данной ситуации сотрудники будут демотивированы, так как постоянно подсознательно будут испытывать дискомфорт, который практически всегда является причиной конфликтов, как правило, вызванных нестабильностью деятельности и текучестью кадров.
Управление коллективом будет наиболее эффективным, если ожидания, надежды его членов будут осуществляться и они не будут разочарованы результатами своей работы. Опытный руководитель всегда бывает и тонким психологом, он прекрасно разбирается в мотивах и потребностях своих столь разных сотрудников. Одни действительно увлечены своей работой, стараются выполнять свои функции добросовестно, оптимально; другие ждут от своего труда лишь хорошего вознаграждения и относятся к своим обязанностям с некоторым равнодушием; некоторые (в основном женщины из обеспеченных семей) надеются вырваться из рутины домашних, однообразных дел, войти в новый круг интересных знакомых, получить новые впечатления. Чаще всего в коллективе формируются небольшие группы с однородным отношением к работе и близким по мотивации поведением. Абсолютного удовлетворения потребностей каждого члена коллектива достичь практически невозможно, однако управляющий обязан уделить мотивации своих сотрудников постоянное и должное внимание.
Таким образом, деятельность руководителей, связанная с мотивацией членов организации, является весьма важным моментом в управлении организации. Правильный выбор подхода к мотивации и умелое сочетание практических мероприятий в этом направлении могут не только увеличить производительность труда, но и повысить авторитет руководителя.
Общество с ограниченной ответственностью "Асбестовский хлебокомбинат" - было организовано в марте 1997 года. Целью создания было открытие кондитерского цеха в городе Асбесте, производство кондитерских изделий для реализации в своей фирменной торговле, а также оптом. Директор был назначен общим собранием акционеров Закрытого акционерного общества "Асбестовский хлебокомбинат" с определенным количеством акций, назначен главный инженер, также получивший акции; главный бухгалтер, инженер по снабжению и менеджер отдела сбыта были приняты "наемными" служащими. Составлен и утвержден устав предприятия, штатное расписание, согласно которому приняты в цех основные рабочие в количестве 25 человек, подсобные рабочие в количестве 5 человек. Укомплектован цех первоначально необходимым оборудованием. В июне 1995 года первая партия изделий была отправлена в торговую сеть города Асбеста, поселков Рефтинский, Малышева, Папанина.
Персонал на предприятие принимался согласно штатному расписанию. Так как цех расположен вдали от городской черты, то подобрать персонал по квалификационным способностям оказалось крайне тяжело. Первоначально принимали рабочими основного производства людей, имеющих лишь моральный стимул к работе, присваивая им 2 (низший) разряд, затем, шаг за шагом обучаясь основам производства, рабочие стремились повысить свою квалификацию. Организовывались рабочие места, требующие специальных навыков и особых знаний по ведению технологического процесса, а также обслуживанию оборудования. Приглашались специалисты кондитерской промышленности, которые проводили учебу с персоналом, как основного, так и вспомогательного производства. Затем путем отбора наиболее способных к обучаемости рабочих допускали на рабочие места, требующие особых знаний и навыков. Создавали аттестационную комиссию, участники которой разработали состав показателей для деловой оценки (аттестации) рабочего и определили методы, с помощью которых оцениваются показатели. По результатам анализа исходных данных проводили оценочную беседу руководителя с работником. Что касается рабочих производственного подразделения - им присваивали 3, 4, и 5 квалификационные разряды.
В середине 1998 года был принят технолог, с помощью которого производились и производятся все технологические процессы, освоение новых видов изделий, постоянный контроль за тщательным соблюдением всех технологических режимов. Одновременно велась работа по созданию и оснащению лаборатории. Принята зав. лабораторией, а также лаборант, переведенная из числа рабочих, которые строго следили за качеством сырья и выпускаемых изделий. Вспомогательные рабочие, такие, как слесари, электрики, сварщики, грузчики принимались, естественно, мужчины с оплатой согласно штатному расписанию.
Организация оплаты труда. В цехе труд рабочих оплачивается по часовым тарифным ставкам, сдельно-прогрессивной, повременной системе оплаты. К отработанному рабочему времени производилось начисление премии в размере 70% (в сезон - с сентября по май месяц 100%), а также уральский коэффициент. В конце 1997года ввели сдельно - прогрессивную систему оплаты труда.
С 1998 года, как на пищевом производстве, так и административном аппарате в организации оплаты труда были произведены изменения. Сдельно - прогрессивная оплата труда и повременно - премиальная заменены на контрактную систему оплаты труда, включающую в себя перечень обязанностей с определенной суммой заработной платы с учетом уральского коэффициента, не зависимо от количества и качества производимой и реализованной продукции.
Влияние таких факторов "стимулирования" труда отрицательно отразился на росте производительности труда, на изменение в численности и структуре персонала.
Эффективное использование потенциала работников включает:
планирование и совершенствование работы с персоналом;
поддержку и развитие способностей и квалификации работников.
Основная масса работников на предприятии (не менее 80%) относится к одному из существующих типов мотивации, как преимущественно ориентированные на оплату труда и другие нетрудовые ценности, здесь мотивационное ядро основано на высокой (в их понимании) заработной плате. На трудовую мотивацию влияют различные стимулы: система экономических нормативов и льгот, уровень заработной платы и справедливость распределения доходов, условия и содержательность труда, отношения в семье, коллективе, признание со стороны окружающих и карьерные соображения, творческий порыв и интересная работа, желание самоутвердиться и постоянный риск, жесткие внешние команды и внутренняя культура и т.п.
Руководителями предприятия были разработаны и внедрены следующие основные формы стимулирования работников:
1. Заработная плата, характеризующая оценку вклада в результаты деятельности предприятия (абсолютная величина и соотношение с уровнем оплаты других работников предприятия). Определяя сущность заработной платы как цену рабочей силы на предприятии, материально - вещественным воплощением которой является стоимость предметов потребления (продовольственных и непродовольственных товаров), услуг, налогов и других платежей, обеспечивающих воспроизводство рабочей силы, удовлетворение физических и духовных потребностей как самого работника, так и членов его семьи, тем самым обозначаем и основу организации оплаты труда - потребительский бюджет работника. В качестве такого бюджета на предприятии используется минимальный потребительский бюджет низкого стандарта, на котором основывается минимальная заработная плата. Она представляет низшую границу стоимости неквалифицированной рабочей силы, исчисляемой в виде денежных выплат в расчете на месяц, которые получают лица, работающие по найму. На данном предприятии 98% работающих работают именно по найму, независимо от сложности и тяжести выполняемых работ. Помимо тарифной части заработной платы, которая регулируется в зависимости от минимальной заработной платы, в структуру зарплаты входят премии, надбавки, доплаты, а также выплаты, не связанные непосредственно с результатами труда или трудовым вкладом. Здесь на пищевом производстве начисляются премии, в размере 10% от фонда заработной платы данного подразделения; остальным работникам, получающим заработную плату по контрактной системе оплаты труда, премии выплачивают 1-2 раза в год к профессиональным праздникам, но на усмотрение руководителя предприятия. Оплата труда не ограничивается рамками заработанных коллективом средств. Контрактные оклады руководителям и специалистам в течение года пересматриваются, т.е. могут быть увеличены или уменьшены. Контрактной системой предусматривается вознаграждения за производственно-хозяйственные результаты работы на основании действующих положений.
Для руководителей, специалистов, ИТР и служащих используется система должностных окладов. Должностной оклад - абсолютный размер заработной платы, установленный в соответствии с занимаемой должностью.
Заработная плата на хлебокомбинате сопоставима и конкурентоспособна с оплатой труда на аналогичных предприятиях. Заработок работника на данном предприятии определяться в зависимости от уровня его квалификации, личных способностей и достижений в труде и включать различные доплаты и премии.
Система внутрифирменных льгот работникам предприятия включает:
Установка на предприятии "кухни" для продажи горячих напитков и закусок;
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8
