Следовательно, “я”, или представление о самом себе, - это такая личностная черта, которая влияет на опытность работника, формируемые на этой основе ожидания и, таким образом, на мотивацию в работе. Другими подобными факторами, связанными с человеком, являются личность, способности и умение, ценности и потребности работника, а также ожидания, сформированные на основе его более раннего жизненного опыта. По сумме этих факторов кого-то больше мотивируют внутренние потребности в самовыражении и уважении, то есть потребности более высокого уровня, а кого-то - потребности, идущие извне и направленные на избежание неприятных переживаний и условий и на получение различных вознаграждений, удовлетворяющих потребности более низкого уровня.
Потребности в достижении, присоединении и власти как фактор поведения на работе
С точки зрения управления основными являются три типа мотивации:
- Потребность в достижении цели
Работник, имеющий значительную потребность в достижении цели, ставит себе высокие, но реальные цели. Для него важны хорошие достижения.
- Потребность в присоединении
Работник, испытывающий потребность в присоединении, ценит человеческие отношения и дружбу и поддерживает их. Такой человек может быть весьма эффективен при выполнении заданий, требующих групповой работы.
- Потребность во власти
Работник, имеющий потребность во власти, хочет обладать возможностью влиять на других и поэтому ищет такие задания и должности, где у него был бы соответствующий статус, дающий возможность использовать власть и авторитет.
Чтобы использовать свои ресурсы эффективно, предприятия должны искать для выполнения каждого задания такого человека, чья основная мотивация соответствует особенностям задания. Если работник, имеющий потребность в достижении цели, мог бы успешно справиться с весьма сложным заданием, за выполнение которого он один нёс бы ответственность, то, получив задание, важное, но с большой степенью рутинности и разделением ответственности на многих работников, он, очевидно, это задание не выполнит. Правда, мотивация не всегда сохраняется в неизменном виде. На нее оказывают значительное влияние как ситуация, так и рабочая обстановка в организации.
Литвинов выделил два типа мотивации. Один тип проявляется у руководителей, находящихся на таких должностях, которые требуют усердия и предприимчивости, другой - при должностях, требующих координации и интеграции.
Макклеланд занимался изучением мотивации бизнесменов и пришел к выводу, что для работников, имеющих потребность в достижении цели, типичным является следующее:
· им нравятся ситуации, в которых возможно взять на себя ответственность за нахождение решения проблемы. Их не интересуют ситуации, в которых можно добиваться успеха благодаря случайностям, они хотят сами влиять на конечный результат;
· однако они не хотят идти на слишком большой риск, а ставят себе умеренные цели, где риск просчитан и предсказуем;
· имеющие потребность в достижении цели хотят конкретной обратной связи, насколько хорошо они справляются с заданием.
Может быть, поэтому имеющие потребность в достижении цели великолепно чувствуют себя в деловой жизни, поскольку она постоянно создает ситуации, где ценится успех.
Макклеланд отмечает, что для имеющих потребность в достижении цели предпринимателей деньги сами по себе редко значат очень многое. Однако они важны как показатель успеха.
С точки зрения сохранения мотивации важно знать результаты исследования Эдгара Шейна, которые показывают наличие в мотивации к работе 5-ти 7-ти летних отрезков времени. Если содержание работы не меняется полностью или значительно, то мотивация явно снижается через 5 лет.
мотивация персонал управление
3. Три уровня мотивации в Российских компаниях
Большинство людей на вопрос, зачем они работают, не мудрствуя ответят, что им нужно зарабатывать на жизнь. И будут правы – первопричина выхода на рынок труда в качестве наемного работника именно такова. Более того, многие искренне считают, что этим все и ограничивается, до тех пор, пока в один не слишком прекрасный день не начинают испытывать гнетущее ощущение будто они что-то и этой жизни упускают. И тогда выясняется, что деньги, как говорят математики, необходимое, но не достаточное условие для того, чтобы не чертыхаться просыпаясь но будням.
Человек — мера всех вещей
Канонический пример немотивированного сотрудника — древнегреческий раб. Имущества он не имел, в результатах труда заинтересован не был, и даже за человека его не считали. Не в последнюю очередь благодаря этому рабство пало, человечество записало сей факт в учебники истории, и с тех пор старалось хоть как-нибудь стимулировать работника.
На Западе возникали теории Тейлора и Мэйо, со всех сторон рассматривали пирамиду потребностей Маслоу, закон баланса Адамса, а также теорию Герцберга.
У нас же, когда с появлением рынка стройная советская система стимулирования труда на партийно-профсоюзной основе претерпела как структурную, так и идейную деформацию, народ побросал в угол переходящие красные знамена, экраны соцсоревнований и доски почета и ринулся укреплять экономические позиции, несколько подзабыв по дороге про человеческий фактор. Оказалось, что напрасно забыл. Сегодня лояльный и хорошо мотивированный персонал является одним из важнейших факторов, влияющих на развитие компаний.
По данным исследования журнала «Стиль жизни среднего класса», треть представителей этого слоя, тех самых менеджеров, исследователей, инженеров и аналитиков, которые составляют главную рабочую силу современных компаний, готовы сменить работу, как только им предложат что-нибудь более привлекательное.
Неудивительно, что слабая мотивация персонала занимает не последнее место в перечне причин, препятствующих росту бизнеса. Соответственно, высокую степень мотивированности подчиненных нынешние руководители ставят на первое место в ряду внутренних факторов повышения конкурентоспособности своего бизнеса.
Но как же их, таких мобильных, мотивировать? Как заставить любить и ценить место, где они работают?
У каждого человека есть мотивы, которые им движут в жизни.
Маслоу, был психоаналитиком и исследовал людей вообще, а не людей на работе. Его пирамида – результат общения с пациентами, он категорически возражал, когда ее пытались в лоб переносить на работу.
Мотивация «человека работающего» — гораздо более прикладной и узкий момент. Компанию, то есть руководителя и собственника, волнуют только те мотивы сотрудников, которые будут полезны для компании, и те, которые могут работать против нее.
Мы пойдем по пути анализа практики и, попытаемся построить свою пирамиду. Ее можно представить в виде трех этажей, условно названных так: «про деньги», «не совсем про деньги», «совсем не про деньги».
"Про деньги"
По мнению многих НR-менеджеров, проблемой номер один для российских компаний является непрозрачность формирования окладов. То есть непрозрачность для сотрудников. Дело в том, что, как бы ни тщилось руководство фирмы (предприятия) сделать размеры окладов коммерческой тайной, они все равно становятся известны персоналу, и в том случае, если не вполне понятно, почему Вася получает 500 единиц условных денег, а Петя — 1000, в головах сотрудников рождаются совершенно невыгодные для компании домыслы. Поэтому лучше показывать каждому сотруднику его место в финансовой сетке компании и рассказать о возможностях и механизмах продвижении в сторону увеличения зарплаты. Можно использовать для этого возможности информационной системы управления, которая установлена на фирме (предприятии), сделать схему формирования оплаты труда доступной для ознакомления персонала.
Управленческая система позволяет формализовать критерии и алгоритмы расчета материальной части мотивации, и тогда менеджер может сделать процесс повышении зарплаты или расчета бонусов достаточно объективным. Важно, что система прозрачна для сотрудников. Человек знает, сколько и за что он получит.
Не стоит подавать индексацию зарплаты в связи с инфляцией как повышение. Люди ходят в магазины и всё понимают. Индексация дело хорошее, но она направлена на поддержание «гигиенических факторов», по Герцбергу, а отнюдь не на воодушевление сотрудников.
Кроме зарплат, как известно, деньги выдают в виде премий, но премия должна правильно позиционирована в сознании работника. Не считается мотивирующим фактором премия, которую платят всегда, — в том случае она воспринимается как часть зарплаты.
Премия сотруднику, — это реализация с помощью денег его потребности в уважении и самовыражении. Человек сознает, что он добился такого результата, который признало руководство, и не пожалело денег, чтобы его оплатить. При этом работает не сумма, а факт ее получения.
Еще один повод для использования премий — альтернатива штрафам, когда премируют за правильное поведение вместо наказания за неправильное.
Не опаздываете – вам платят. Не теряете документы — тоже платят. Работаете без аварий определенное количество часов — получайте премию.
Можно явно обозначить качества сотрудника, полезные для организации, и вознаграждать их проявление. Такой подход реализован, например, в сети магазинов "Лот" г. Вологды. Там к количественной части денежной мотивации менеджеров по продажам, то есть премиям за перевыполнение плана, добавили качественную: ввели такие показатели, как инициативность и активность в работе, творческий подход к работе, и самообразование. За соответствие каждому пункту начисляется определенный процент.
Денежная западня
Итак, нижний уровень мотивационной пирамиды «закрывается» выплачиваемыми работнику деньгами.
Для компании очень плохо, если у большинства сотрудников количество зарабатываемых денег становится пунктом. Именно такие сотрудники в любой момент готовы уйти. Особенно это характерно для развивающихся рынков.
Россия находится на стадии молодого капитализма. При социализме все жили в одном зарплатном коридорчике. А сегодня каждый может заработать сколько угодно, и мы как страна и целом еще не наелись денег. Нам бы денег, денег и еще раз денег — даже не как средства к существованию, а как показателя, что мы чего-то можем. И многие работодатели ловятся на это. Они думают, что, если люди идут на работу, чтобы получить денег, надо им положить больше денег, и они будут хорошо работать. Но не тут-то было. Денег владелец прибавляет, но сотрудник-то знает, что всегда можно найти еще долларов на сто-двести побольше. И как только находит, он уходит туда. А искать он перестает, когда созревает до того, что есть и другие ценности.
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5
