Главное в формуле эффективности инвестиций в профессиональный рост сотрудников — не цифры, а логика достижения. Это означает, что важен не только результат, но и то, как он достигается. Качественная оценка эффективности должна включать в себя не только расчет предполагаемого экономического эффекта, но и, как минимум, еще два аспекта: — логику реализации эффективности (каким образом, в результате каких действий эта эффективность будет достигнута, как будут преодолены риски и угрозы в процессе реализации программ вложений в персонал), — ответственность за достижение эффективности (кто, каким образом отвечает и консолидирует ответственность за конечный результат). Математическая модель расчета эффективности должна сопровождаться управленческой моделью ее достижения!

В основном можно выделить два различных подхода к оценке эффективности вложений. Назовем их «экономический» и «управленческий». При экономическом подходе считают выгоды владельца бизнеса, при управленческом — выгоды самого бизнеса.

В рамках экономического выделяются затратный и инвестиционный подходы. Когда в компании в первую очередь говорят о стоимости обучения (может ли компания себе это позволить), — это признак затратного подхода (затраты нужно минимизировать, а еще лучше — свести к нулю). А вот когда сначала задумываются над тем, что обучение даст, а уже потом — сколько оно стоит — это инвестиционный подход (первичны выгоды и возможности, при этом предполагается, что удастся посчитать экономическую эффективность от вложений). Если перед организацией сначала ставится бизнес-цель, изучаются пути ее достижения, а обучение (в комплексе других необходимых мероприятий) рассматривается как инструмент реализации поставленной цели, — это управленческий подход (первичны цели бизнеса). Отмечу также «обученческий» подход — когда необходимость обучения рассматривается как первичная, самоценная; «подражательский» — «как все, так и мы».

Управленческий подход тесно перекликается со стратегической направленностью вложений в персонал. Стратегия такова: рассматривать стоимость обучения не как затраты или вложения, а как необходимые издержки реализации общей стратегии. Тогда задача организации — правильно сформировать программу обучения под потребности бизнеса, а эффективное обучение — это обучение, соответствующее стратегическим целям бизнеса.

Индикатором того, насколько продуманы пути достижения эффективности, может быть наличие ответов на важнейшие управленческие вопросы: — Кто отвечает за конечный бизнес-результат?

— Кто отвечает за процесс обучения?

— Кто отвечает за результат обучения?

А также: — Может ли функциональный менеджмент (например, руководитель учебного центра) отвечать за то, что в результате обучения повысятся продажи (в общем случае, измеримые показатели бизнеса)? — Отвечает ли сам обучаемый за применение полученных инструментов и навыков? Если да, то каким образом? Если нет, то почему? — Отвечает ли за бизнес-процесс обучения «вертикальный» менеджмент компании (например, руководитель отдела продаж)? Для реализации управленческой ответственности, прежде всего, важно определить ее уровни, участки, а также виды результата. В общем бизнес-процессе вложений в персонал у каждого топ-менеджера — свой, специфичный, результат. Функциональный результат (повышение качества организации; повышение качества трудовых ресурсов) — порой бывает важнее для стратегии бизнеса, чем текущий «вертикальный» результат.

По большому счету, речь идет о делегировании управленческой ответственности за получение бизнес-результата от обучения. Эта ответственность изначально лежит на первом лице компании, и перейти к подчиненному уровню менеджеров она может различными способами.

Инвестиции в профессиональный рост персонала не дадут эффекта в тех компаниях, где:[5]

— Нет четкой стратегии развития бизнеса, из которой вытекали бы цели обучения — Отсутствует необходимое планирование деятельности — Предпочтения и представления первых лиц преобладают над интересами бизнеса — Невозможно или не принято устанавливать персональную ответственность (управленческая бессубъектность в организации) — Компания слишком крупная, и каждый может лишь отвечать за свой участок — Принято «выбивать» и «осваивать» бюджеты, а не управлять эффективностью. В крупной, разветвленной компании трудно выделить кого-то одного ответственного за результаты обучения. С одной стороны, руководитель учебного центра не влияет на конечный бизнес-результат (он не в его власти). С другой стороны, руководители тех подразделений, которые непосредственно «владеют» основными бизнес-процессами, не могут в полной мере отвечать за результаты обучения, если не являются полнокровными квалифицированными заказчиками (внутренними клиентами) этого обучения. Но надо также признать и следующее: если в организации управленческая ответственность (то есть ответственность за достижение цели через других людей) не делегирована, — она либо остается за первым лицом, либо размывается.

Условия реализации эффективности вложений в профессиональный рост персонала :

— обучение уместно и целесообразно

— Учтены риски и разработаны мероприятия по их снижению

— Установлены (персонально) три вида ответственности: за функциональный результат (за бизнес-процесс обучения); за «вертикальный» результат (за отдачу в тех терминах и показателях, в которых заказывалось обучение); за стратегический бизнес-результат (за то, что данные затраты станут вложениями в реализацию бизнес-стратегии). Если компания не может установить эти ответственности, — значит, она еще не совсем готова к управлению эффективностью вложений в персонал (что делать в этом случае — отдельная тема, но, в общем и целом, — повышать уровень менеджмента в организации)

— Ответственный менеджер за конечную эффективность наделен полномочиями и рычагами влияния на всю цепочку достижения результата — Для получения запланированного бизнес-эффекта предусматривается не только обучение, но весь необходимый комплекс мер и ответственности, который должен привести к желаемому результату — Характер ответственности должен соответствовать характеру делегирования. Если, к примеру, менеджеру делегируется задача (реализовать конкретную программу обучения), а спрашивают с него за цель (достижение запланированного бизнес-эффекта), то ничего хорошего из этого не получится: как минимум, будет происходить дезориентация менеджмента компании.

Выводы: — В условиях сложной деятельности, меняющихся приоритетов бизнеса и ограничений внешнего мира, финансовые вложения в профессиональный рост персонала имеют смысл лишь тогда, когда установлена реальная управленческая ответственность за достижение этого роста и обеспечены рычаги управления профессиональным ростом.

— Не всегда имеет смысл говорить об экономической эффективности вложений в обучение, правильнее говорить о вложениях в реализацию стратегии бизнеса, где обучение — необходимый обеспечивающий бизнес-процесс. — Обучение предпочтительно рассматривать и реализовывать как элемент стратегии. Эффекты дает стратегия бизнеса, а не обучение. В таком подходе появляются осмысленные критерии и осознанные выборы для того, чтобы обучение персонала было уместным и адекватным бизнесу компании. — Стратегическое, принципиальное понимание «зачем обучать» должно предшествовать тактическому «Кого, чему и как обучать». В противном случае компания рискует получить бессмысленные результаты.

Таким образом, для обеспечения успешной деятельности персонала, руководству необходимо вести систематизированную работу направленную на повышение профессионального роста сотрудников. Мониторинг профессиональных навыков персонала обеспечит возможность разработки верной стратегии развития персонала и применение эффективных методов обучения кадров. Управление персоналом, основанное на проведении мониторинга профессионального роста позволит получать реальную выгоду от инвестиций в обучение персонала и повысит конкурентоспособность предприятия на рынке.

2          мониторинг проффессионального роста персонала

2.1  Организация и проведение аттестаций

Деловая карьера - поступательное продвижение личности в какой-либо сфере деятельности, изменение навыков, способностей, квалификационных возможностей и размеров вознаграждения, связанных с деятельностью; продвижение вперед по однажды выбранному пути деятельности, достижение известности, славы, обогащения. Например, получение больших полномочий, более высокого статуса, престижа, власти, большего количества денег. Карьера это не только продвижение по службе. Можно говорить о карьере как роде занятий, деятельности. Например, карьера менеджера, спор-тивная карьера, военная карьера, артистическая карьера, карьера домохозяек, матерей, учащихся. Жизнь человека вне работы имеет значительное влияние на деловую карьеру, является частью карьеры.

Многие руководители приступают к планированию карьеры своих сотрудников, как правило, после аттестации. Аттестация позволяет определить наиболее перспективных членов команды, способных достичь наибольших успехов в профессиональной деятельности.

Периодическая оценка продвигаемого сотрудника позволяет понять, какие дополнительные знания и навыки ему необходимы. Следовательно, более эффективным становится и формирование учебных программ. Главное при формировании программ обучения— это четко сформулировать его цели. Иначе трудно избежать неоправданных затрат времени персонала и денег организации. Главным критерием выбора здесь является их соответствие поставленным ранее целям.

Аттестация персонала

Аттестация:

1) оценка уровня профессиональной подготовки и соответствия специалиста занимаемой должности, а также решение вопроса о присвоении служащему квалификационного разряда.

2) процедура присуждения ученых степеней доктора наук и кандидата наук, присвоения ученых званий профессора, доцента и старшего научного сотрудника по специальности.

Аттестация персонала — один из важнейших элементов кадровой работы, представляющий собой периодическое освидетельствование профессиональной пригодности и соответствия занимаемой должности каждого работника определенной категории. Состав кадров, подлежащих аттестации, устанавливается в каждой отрасли деятельности согласно перечню должностей руководителей, специалистов и др. работников.

Аттестацию — регламентированную трудовым законодательством процедуру — необходимо отличать от оценки персонала. Аттестация кадров проводится не чаще одного раза в два года, но не реже одного раза в четыре года (или по истечению срока действия контракта). Она представляет собой подведение итогов работы сотрудника по завершению срока действия его трудового контракта, оценка результатов его труда за весь период действия контракта, определение степени соответствия сотрудника установленным должностным требованиям (должностной инструкции), которые были положены в основу трудового контракта. Порядок и условия проведения аттестации персонала устанавливаются федеральными законами и законами субъектов РФ. Проведение аттестационных мероприятий требует наличия официальных распорядительных документов по аттестации. Оценка персонала — система периодической проверки труда сотрудника за отчетный период (месяц, квартал, год), оценка соответствия его квалификации, навыков, отношения к своим обязанностям. На практике же понятия оценки персонала и аттестации часто перепутаны. Поэтому под аттестацией нередко понимается то, что относится к оценке персонала и наоборот.

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7