• Информационные – приемлемость или неприемлемость информации для сторон.
• Поведенческие – неуместность, грубость, эгоистичность, непредсказуемость и другие характеристики поведения, отторгаемые одной из сторон.
• Факторы отношений – удовлетворенность от взаимодействия между двумя и более сторонами (добровольность – принудительность, зависимость – независимость, вклад сторон в отношения, ожидания и др.).
• Ценностные факторы – принципы, следование которым для нас значимо, которых от нас ожидают (профессиональные, культурные, религиозные и другие идеологические, в том числе терпимость относительно других ценностей, восприятие отхода от ценностей).
• Структурные – относительно стабильные обстоятельства, которые трудно или даже невозможно изменить (закон, возраст, линии подотчетности, фиксированные даты, время, доходы, доступность техники и других средств).
Наряду с привлекательностью данной классификации отметим, что простое структурирование причин далеко не исчерпывает необходимых действий при работе с конфликтами.
Для реального анализа и определения направлений деятельности, кроме указанного подхода, менеджер может выстраивать типологию конфликтов. Часто основанием при этом служит принадлежность конфликтующей стороны тому или иному субъекту конфликтного действия. На этой основе выделяются следующие типы конфликтов: 1) внутриличностный конфликт; 2) межличностный конфликт; 3) конфликт между личностью и группой; 4) межгрупповой конфликт.
А. Г. Здравомыслов (1995) включает в рассмотрение и другие характеристики конфликтующих сторон, и тогда классификация выглядит следующим образом:
1. Межиндивидуальные конфликты.
2. Межгрупповые конфликты (при этом в качестве группы выделяются: а) группы интересов, б) группы этнонационального характера, в) группы, объединенные общностью положения).
3. Конфликты между ассоциациями (партнерами).
4. Внутри- и межинституциональные конфликты.
5. Конфликты между секторами общественного разделения труда.
6. Конфликты между государственными образованиями.
7. Конфликты между культурами или типами культур.
Используя такую классификацию, менеджер может получить более углубленное представление об иерархической структуре источников и о других компонентах реальных конфликтов. При этом необходимо обращать внимание на следующее: 1) каждый из перечисленных субъектов может выступать стороной конфликта; 2) применительно к субъекту конфликт может разворачиваться во всех сферах его жизнедеятельности; 3) в конфликт вовлекается вся мотивация субъекта (рациональная и иррациональная, индивидуальная и групповая); 4) в конфликт включается вся совокупность движущих сил.
Для реального управления конфликтом менеджеру важно знать, на какой стадии находится конфликт (какова его история), а также существо проблемы, лежащей в основе конфликта. При этом следует иметь в виду, что сама проблема в конфликтной ситуации тонет в массе самых различных, порой противоречивых, оценок, а степень рациональности выдвигаемых претензий весьма ограничена и зачастую условна. В своем развитии конфликт проходит следующие этапы:
1. Непротиворечивость интересов субъектов взаимодействия (отсутствие конфликта).
2. Осознание противоположности интересов, возникновение разногласий.
3. Активизация инициирующей стороны, противоборствующее поведение.
4. Ответная реакция на противоборство.
5. Отсутствие взаимопонимания, эмоциональное напряжение.
6. Демонстрация и использование силы (власти).
7. Оправдание каждой стороной своих действий и интересов (идеологическое оформление своей правоты).
8. Эскалация конфликта на все сферы взаимодействия и отношений.
9. Тупиковая ситуация.
10. Степень готовности к переговорам по урегулированию: а) несогласие с ведением переговоров – отсутствие возможности урегулирования; б) готовность к переговорам, достижению соглашения, компромисса.
В зависимости от эффективности управления конфликтами их последствия могут быть функциональными (положительными) либо дисфункциональными (отрицательными).
Положительные (функциональные) последствия конфликтов состоят в следующем:
• Создание общности людей, причастных к решению проблемы.
• Возможность сотрудничества в других сферах и делах.
• Уменьшение синдрома покорности, стимулирование высказывания собственных идей, отличных от мнения руководства.
• Принятие лучшего решения путем учета большего количества мнений.
• Временная разрядка, отдаление других конфликтов, более безопасный выход эмоций.
• Обращение внимания на другие стороны проблемы, нуждающиеся в более пристальном рассмотрении и детальной проработке.
• Способствование процессу самосознания, расстановка приоритетов.
Некоторые авторы связывают конфликты с инновационным процессом. Они вводят термин «инновационный конфликт» (Т. Парсонс, Н. Спенсер). При этом выделяется ряд этапов социального изменения, приводящего к нововведению. Имеются в виду в первую очередь следующие этапы: Хотя проблема инновационного конфликта рассмотрена на примере экономических изменений, такой подход с успехом может быть применен для психологического анализа, который используется менеджером в реальной практике управления изменениями и нововведениями.
1. Появление у сотрудников некоторого чувства неудовлетворенности и ощущения возможности улучшения дел.
2. Возникновение симптомов беспокойства: а) неадекватных эмоциональных реакций (враждебности, агрессивности); б) нереалистических надежд в виде фантазий, утопий и воспоминаний. (Т. Парсонс рассматривал иррациональный компонент социальной напряженности как предпосылку структурных перемен.)
3. Попытка снятия возникших напряжений на основе существующей системы ценностей.
4. Терпимость руководства по отношению к новым идеям без связи с ответственностью за предлагаемые перемены.
5. Конкретизация и оценка новых идей участниками «инновационных столкновений», менеджерским составом.
6. Ответственное применение нововведения с принятием риска как нормы.
7. Включение нововведения в повседневную практику, превращение в образ жизни, эксплуатация его возможностей, получение прибыли, рутинизация.
К отрицательным (дисфункциональным) последствиям конфликтов относятся:
• Текучесть кадров, снижение производительности труда, неудовлетворенность отношениями, действиями руководства.
• Подрыв доверия друг к другу, к управленцам, внесение разобщенности, снижение степени сотрудничества и взаимодействия, искажение действительности.
• Признание своих целей благородными, позитивными, а чужих – негативными.
• Достижение победы любой ценой, снижение возможности реального решения конфликта.
• Углубление и расширение конфликта.
• Угроза реальным интересам участников конфликта.
В подходах к организационному развитию и управленческому консультированию большое внимание уделяется человеческому фактору, человеческим отношениям, в том числе работе менеджера с изменениями, стрессами и конфликтами.
В настоящее время накоплен немалый опыт решения проблемных ситуаций неравновесных межличностных отношений с помощью многообразных, достаточно эффективных, проверенных отечественной и зарубежной практикой техник и технологий. При этом техники (правомерно употребление термина тактики управления конфликтами) представляют собой отдельные приемы и методы работы с теми или иными феноменами, возникающими в процессе работы менеджера со столь сложным и противоречивым явлением, как конфликт. Технологии (стратегии, или совокупность принципов) – это объединение отдельных техник (приемов, методов, тактик), предполагающее определенную их последовательность в рамках одной или нескольких теорий, позволяющих подойти к изучаемому явлению (в данном случае – конфликту) с разных сторон и обеспечить целостность рассмотрения процесса в интересах реальной практики управления.
Существуют две принципиальные возможности (стратегии) управления конфликтами. Во-первых, их предотвращение (или профилактика). Во-вторых, управление конфликтами и конфликтными отношениями в случае их возникновения, а также использование результатов столкновений (в том числе и спроектированных – как конструктивных, так и деструктивных).
Глобальный подход к предупреждению конфликтов основан в первую очередь на предвосхищении и блокировании конфликтогенных источников. Для развития конструктивного начала имеется самый широкий диапазон возможностей, так, например, использование структурных методов, т. е. опора на потенциал, заложенный в самой организации с определенным составом персонала, подразделений и управленческих кадров. При этом деятельность осуществляется в следующих направлениях:
1. Разъяснение задач и требований к деятельности каждого сотрудника/группы (конкретных показателей выполнения функциональных обязанностей, критериев оценки результата, сроков отчетности, установление системы полномочий и ответственности, информационных взаимоотношений и ответственности (когда даются ответы на вопросы, кто получает информацию, кто и кому, в какие сроки предоставляет ее).
2. Использование координационных и интеграционных механизмов:
– установление иерархии полномочий, цепи отдачи команд, распоряжений и получения обратной связи (реализация принципа единоначалия);
– установление полномочий по принятию решений и организации информационных потоков;
– использование служб с межфункциональными обязанностями и полномочиями.
3. Постановка комплексных целей (например, если между отделами одного управления возникают раздоры и конфликты, то следует сформулировать общую цель для всей этой структуры, а не для каждого подразделения в отдельности. Формулирование целей для всей организации будет способствовать тому, что руководители управлений станут принимать решения в интересах всего коллектива, а не только групповые; подобный подход лежит в основе деятельности системы управления компании ЗМ – см. М. В. Грачев, 1993).
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7
