во-первых, установить набор критериев (принципов), которые наиболее сильно влияют на поведение сотрудника. Данные критерии, сведенные воедино, формируют личную философию, которая представляет собой основополагающее поведение.

Разработав личную философию, менеджеры могут создать такую рабочую среду окружения, которая будет способствовать мотивации сотрудников. Данная окружающая среда, или организационный климат окажет существенное влияние на отношение к делу работников, воздействует на сотрудников, которые значительно легче и менее болезненно воспринимают правила и регламент организации;

во-вторых, создать атмосферу, благоприятную для мотивации рабочих;

в-третьих, активно общаться со своими сотрудниками, поскольку, для того чтобы работник был полностью мотивирован и работал с полной отдачей, он должен четко представлять себе и понимать, чего от него ждут. Это важно не только потому, что сотрудники знают об ожиданиях своих менеджеров, но им нужно говорить и о том, как они выполняют свою работу. Прямое общение с руководителем свидетельствует о его доступности в одинаковой мере для всех работников. Обратная связь обеспечивает крепкую основу для мотивации.

Функция контроля. Итак, составлен план организации, создана ее структура, заполнены рабочие места и определены мотивы поведения сотрудников. Остается еще один компонент, который необходимо добавить к функциям управления, - это контроль. Эта функция управления предполагает оценку и анализ эффективности результатов работы организации. При помощи контроля производится оценка степени достижения организацией своих целей, и необходимая корректировка намеченных действий. Процесс контроля включает: установление стандартов, измерение достигнутых результатов, сравнение этих результатов с планируемыми и, если нужно, пересмотр первоначальных целей. Контроль связывает воедино все функции управления, он позволяет выдерживать нужное направление деятельности организации и своевременно корректировать неверные решения.

Контроль, как правило, ассоциируется с властью, командованием, “поймать”, “улучшить”, “схватить”. Такое представление о контроле уводит в сторону от главного содержания контроля.

В самом общем виде контроль означает процесс соизмерения (сопоставления) фактически достигнутых результатов с запланированными.

Некоторые организации создали целые системы контроля. Их функции состоят в посредничестве между планами и деятельностью, т.е. система контроля обеспечивает обратную связь между ожиданиями, определенными первоначальными планами менеджмента, и реальными показателями деятельности организации. И тот, кто имеет современные и точные системы контроля, имеет больше шансов выжить. Для менеджмента характерно большое количество не только различных видов планов, но и видов и систем контроля. Все системы контроля всегда базировались на идее обратной связи, а именно: они сопоставляют реальные достижения с прогнозными данными. В результате устанавливаются отклонения с тем, чтобы либо исправить негативные влияния, либо усилить действие, если результаты позитивные.

Окончательная цель контроля состоит в том, чтобы обслуживать различные планы и цели менеджмента.

Функция контроля не является конечным пунктом всего процесса управления организацией. На практике такого конечного пункта не существует вообще, т.к. каждая управленческая функция движима другой. Возникает своего рода постепенное круговое движение. Например, информация, полученная в процессе контроля, может использоваться на этапе планирования, организации и мотивации сотрудников.

Менеджеры высокого уровня большую часть своего рабочего времени тратят на осуществление функций планирования и контроля, а более низкого уровня больше заняты подбором кадров, организацией их труда. Однако на всех уровнях управления они в определенной мере используют и выполняют все четыре функции управления: планирования, организации, мотивации и контроля. Менеджеров на всех уровнях оценивают по двум основным критериям: результативности (т.е. возможности достичь желаемого результата) и эффективности (возможности достичь результата с наименьшими затратами).

Задание №1

Для выполнения сезонных работ организацией была привлечена строительная бригада, которая заработала (сдельно) 43120 р. за месяц. Определить тарифный заработок каждого работника. Определить сдельный заработок каждого работника в соответствии с их квалификацией и количеством затраченного труда.

Исходные данные:

Решение:

УЗсд= 8872,5+11924,6+9464+8538,9 = 38800 руб.

Зтар= 15*25 = 375час

Зтар= 21*24 = 504час

Зтар= 20*20 = 400час

Зтар= 19*19 = 361час

УЗтар= 375+504+400+361 = 1640 час

Ксд.з = УЗсд\ УЗтар

Ксд.з = 38800\1640 = 23,66

Зсд = Зтар* Ксд.з

Зсд = 375*23,66 = 8872,5 руб.

Зсд 504*23,66 = 11924,6 руб.

Зсд =400*23,66 = 9464 руб.

Зсд = 361*23,66 = 8872,58538,9 руб.

Ответ: сдельный заработок Иванова составил 8872,5 руб., Петрова – 11924,6 руб., Сидорова – 9464 руб., Попова – 8583,9 руб.

Задание №2

Определить месячную заработную плату рабочего при сдельно-премиальной системе оплаты труда, если сдельная расценка Рсд.=45 р. за одну деталь за месяц изготовлено 450 изделий. Норма времени изготовления одной детали Нвр.=1,05 нормо-час. За выполнение нормы выработки устанавливается премия в размере 15% сдельного заработка, а за каждый процент перевыполнения – в размере 3% сдельного заработка Отработано 22 рабочий день при 5-часовой продолжительности рабочего дня.

Решение:

Зсдел-прем.=Зсд.+Пв.н.+Пперев.н.

где Зсдел-прем. – сдельно-премиальный заработок, Зсд. – сдельный заработок, Пв.н. – премия за выполнения норм, Пперев.н.- премия за перевыполнения норм.

1) Qн.=(22*5)/1,05=105 деталей – норма изготовления деталей, при 22 раб. дней и 5-часовой продолжительности раб. дня.;

2) Зсд.= Рсд.* Qф.=45*450=20250 р.;

3) %в.н.=( Qф./ Qн.)*100= (450/105)*100=428,6 %;

4) Пв.н.=0,15*20250=3037,5 р. – премия за выполнения нормы;

5) Пперев.н.=0,03*20250*328,6=199624,5 р. – премия за перевыполнения норм;

6) Зсдел-прем.=20250+3037,5+199624,5=222912 р.

Сдельно-премиальная зарплата рабочего составила 222912 р.

Задание №3

Рассчитать плановую численность каждой подсистемы службы управления персоналом. Определить общую численность службы управления персоналом и сравнить её с плановой. Рассчитать фактическую трудоемкость при фактической численности службы управления. Рассчитать фактическую долю работников управления персоналом в общей численности работников завода. Произвести сравнение фактической доли работников управления в общей численности завода с плановой.

Полезный фонд рабочего времени – 1960 ч/год;

Коэффициент дополнительных затрат времени – 1,11

Общая численность работников – 3600 чел.

Подразделения:

наем, подбор и учет персонала;

развитие персонала;

планирование и маркетинг персонала;

разработка средств стимулирования труда;

трудовые отношения;

условия труда;

социальная инфраструктура;

юридические услуги.

Решение:

1.ТРф.=Чф.*ПФраб.вр.,

где ТРф. – фактическая трудоемкость,

Чф. - фактическая численность,

ПФраб.вр. – полезный фонд рабочего времени.

1: 8*1960 \ 1,11 = 15680 ч\год

2: 3*1960 \ 1,11 = 5880 ч\год

3: 9*1960 \ 1,11 = 17640 ч\год

4: 7*1960 \ 1,11 = 13720 ч\год

5: 3*1960 \ 1,11 = 5880 ч\год

6: 5*1960 \ 1,11 = 9800 ч\год

7: 8*1960 \ 1,11 = 15680 ч\год

8: 1*1960 \ 1,11 = 1960 ч\год

2. Чпл.=(ТРпл.*К (доп. затрат времени))/ПФраб.вр.

К = 1,11

1: Чпл= 11530*1,11\1960=7

2: Чпл= 8250*1,11\1960=5

3: Чпл= 13500*1,11\1960=8

4: Чпл= 10120*1,11\1960=6

5: Чпл= 5109*1,11\1960=3

6: Чпл= 6130*1,11\1960=4

7: Чпл= 13480*1,11\1960=8

8: Чпл= 2170*1,11\1960=2

3) Дф. = УЧф. /УЧоб.

Дф.=44/3600=0,0122 – фактическая доля работников управления персоналом в общей численности работников завода;

4) Дпл.=УЧпл./УЧоб.

Дпл.=43/3600=0,0119 – плановая доля работников управления персоналом в общей численности работников завода;

Чф> Чпл

44>43

Дф>Дпл

Вывод: доля фактической численности персонала больше плановой, следовательно, нужно уволить 1 сотрудника управления персоналом из 1 или 3 или 4 или 6 подразделения.

Задание №4

Произвести оценку деловых качеств руководителя, рассчитать интегральный показатель деловых качеств, сделать выводы, учитывая, что минимальное значение показателя – 51, среднее – 149 и максимальное – 250 баллов. Основные показатели:

деловые (образование, знания, опыт);

способности (организаторские, исполнительные);

культура (образованность, эрудиция, честность, порядочность);

характер (воля, активность, самостоятельность, обязательность, оперативность);

темперамент (меланхолик, сангвиник, флегматик, холерик);

направленности собственных интересов (материальные, социальные, духовные);

здоровье (хорошее, удовлетворительное, плохое).

Система баллов: 1 – качество отсутствует, 2 – проявляется редко, 3 – выявляется средне, 4 – выявляется часто, 5 – выявляется систематически.

1.Рассчитываем интегральный показатель:

,

где n – количество экспертов, а – бальная оценка, b – весомость качества.

1ый эксперт=4*10+4*7+5*4+2*8+5*3+4*3+4*8=163 б.

2ой эксперт=5*10+4*7+4*4+3*8+5*3+3*3+5*8=182 б.

3ий эксперт=4*10+3*7+4*4+2*8+4*3+4*3+5*8=157 б.

4ый эксперт=4*10+3*7+3*4+2*8+5*3+2*3+5*8=150 б.

5ый эксперт=4*10+5*7+4*4+3*8+4*3+3*3+5*8=176 б.

6ой эксперт=5*10+1*7+5*4+1*8+4*3+5*3+1*8=120 б.

Кд.к.=948/6=158 б.

Вывод: Полученный показатель находится между средним (149) и максимальным (250), т.е. менеджер имеет уровень развитие своих качеств выше среднего, и ему следует развивать характер, способности, культуру, и обратить внимание на особенности своего темперамента, чтобы он не мешал работе, и направленности личных интересов.

Заключение

В данной работе были рассмотрены основные функции управления, и было выявлено, насколько важна каждая из них.

Каждая функция менеджмента представляет собой сферу действия определенного процесса управления, а система управления конкретным объектом или видом деятельности - это совокупность функций, связанных единым управленческим циклом. В этом суть процессного подхода к исследованию функций менеджмента.

Основные функции обладают самостоятельностью и следуют одна за другой, пока каждая конкретная не выполнится. Система воздействия на организационные отношения для достижения конкретных целей. Выполнение одной и той же работы возможно в различных организационных условиях, при различных типах ее организации: жесткого регламентирования, гибкого реагирования, постановки общих задач, установления допустимых границ деятельности и др. В выявлении наиболее действенного для определенных условий типа организационного воздействия на коллектив, обеспечивающего эффективное и качественное выполнение работ, находят свое проявление организационные методы управления.

Все функции взаимосвязаны между собой и представляют в совокупности четкий метод выполнения управленческих операций.

Список использованной литературы

1.                 М.: “Финансы, учет, аудит”, Н.И.Кабушкин “Основы менеджмента”,1997г.

2.                 М.: “Инфра-М”, “Справочник директора предприятия”,1997г.

3.                 М.: “Дело”, М.Мескон “Основы менеджмента”,1992г.

4.                 Назначение и виды управленческой деятельности. Райзберг Б.А., Лозовский Л.Ш. Экономика и управление.-М., 2005

5.                 С.-П.: “Экономпресс”, Смирнов С.В. “Организация управления предприятием,1993г.

6.                 Управление организацией: Энцикл. слов.-М., 2001)

Страницы: 1, 2