|Действия потенциального кандидата |Задачи менеджера по персоналу |
|Шаг 1. Определение конечной цели |Анализ рынка рабочей силы и |
|служебного продвижения и |выделение возможных сегментов, |
|последовательность рабочих мест на |представители которых, с его точки |
|пути к этой цели. Что позволяет |зрения, могут стремиться к целям, |
|рассматривать предлагаемые места в |адекватным корпоративной культуре |
|организации с точки зрения варианта|организации и конкретному рабочему |
|окончательного или промежуточного |месту (на определенном этапе |
|рабочего места |карьеры). Попытка реконструировать |
| |те цели, к которым должен |
| |стремиться человек, которого вы |
| |ищете. |
|Шаг 2. Определение текущих |Анализ способов получения |
|источников информации предлагаемых |информации, наиболее подходящих для|
|рабочих местах. Что позволяет |вашего потенциального кандидата. |
|кандидату выбрать как наиболее |Оценка влиятельности различных |
|информативные, пользующиеся |средств массовой информации на тот |
|доверием СМИ, так определенным |сегмент рынка труда, из которого |
|образом ориентированные (по |возможно привлечь кандидата. |
|специальностям, по уровню статуса и| |
|т. д.) | |
|Шаг 3. Анализ предлагаемых рабочих |Анализ конкурентных предложений и |
|места, сравнение их между собой по:|разработка в случае необходимости |
| |способов аргументации за вашу |
|отраслям промышленности, |компанию. |
|типам компаний, |Предположение дополнительных |
|предложенным функциям, |параметров, которые могут быть |
|другим основаниям. |важны для вашего потенциального |
|Сужение спектра предложений до |кандидата. Для того чтобы это можно|
|нескольких, которые следует |было сделать, необходимо |
|рассмотреть более пристально. |реконструировать специфику |
|Кандидат формирует так называемый |мотивации того человека, которого |
|конкурентный лист и сравнивает |ищет организация — на что он должен|
|условия, предлагаемые в разных |быть ориентирован в первую очередь:|
|организациях исходя из специфики |финансы, рост, развитие, |
|собственной мотивации: по объему |определенные гарантии и т. д. |
|вознаграждения, по возможности | |
|должностного роста, | |
|профессионального развития и т.д. | |
|Шаг 4. Анализ собственных |Гибкий подход при переговорах с |
|возможностей кандидата. Это |кандидатом. Возможность изменения |
|позволяет построить наиболее |функциональных обязанностей, |
|удачную аргументацию при |статуса в случае перспективности |
|прохождении отборочных процедур |кандидата. Оценка перспективности |
| |кандидата, проектирование карьеры |

Ш а г 5. Постоянное наблюдение в процессе карьерного роста за продвижением с одного рабочего места на другое, отслеживание новых предложений рабочих мест и изменения личных возможностей. Этот шаг не является ситуативным действием — это скорее общая установка, которая может реализоваться в процессе всей трудовой деятельности.

Кто занимается набором персонала

В крупных организациях набор персонала осуществляет отдел по управлению персоналом, в частности, сектор по набору на работу (отдел кадров). Запросы на подбор специалистов могут поступать и от линейных менеджеров (ЛМ).
Важно, что при проектировании процедур приема и осуществлении самого набора менеджеры по персоналу работают в тесном контакте с линейными менеджерами.
Действия менеджеров иллюстрирует следующая таблица:

|Процедуры набора на |Действия линейного |Действия менеджера по |
|работу |менеджера (ЛМ) |персоналу (МП) |
|Постановка задач приема|Постановка задач и |Консультация ЛМ по |
|на работу |консультация у МП |состоянию рынка рабочей|
| | |силы |
|Решение об источниках |Принятие решения о |Консультация ЛМ о |
|набора и установление |политике набора, |возможном статусе |
|политики компании в |консультация у МП |кандидата на |
|отношении набора | |предприятии в случае |
| | |его приема на работу |
|Решение о методах |Консультация МП по |Определение методов |
|набора |методам набора |набора и консультация у|
| | |ЛМ |
|Набор претендентов из |Иногда выпускников |Набором служащих из |
|колледжей |колледжей |колледжей |
|Изучение эффективности |Анализ затрат и выгод |Анализ затрат и выгод |
|набора |набора |набора |

Источники привлечения кандидатов

Внутренние источники — это люди, работающие в организации. В ряде зарубежных стран, например Японии, при появлении вакансий в аппарате управления принято вначале объявлять внутренний конкурс на замещение должности из своих сотрудников и только затем, в случае отрицательных результатов, приглашать к участию в конкурсе специалистов со стороны.
Считается, что это улучшает моральный климат в коллективе, укрепляет веру сотрудников в свою организацию. При работе с резервом во всех крупных фирмах существуют так называемые матрицы перемещений, в которых находит отражение настоящее положение каждого руководителя, его возможные перемещения и степень готовности к занятию следующей должности (готов занять немедленно через год, через два года, но для этого необходимо повышение квалификации в определенных областях и т. д.).

Методы набора персонала из внутреннего источника разнообразны.

Внутренний конкурс. Служба персонала может разослать во все подразделения информацию об открывшихся вакансиях, известить об этом всех работающих, попросить их порекомендовать на работу своих друзей и знакомых.

Некоторые французские фирмы внутренний источник набора персонала используют в трех случаях:

• при стремлении к формированию минимальной численности персонала
(персонал частично высвобождается и перераспределяется, кадровая служба полностью отказывается от внешнего набора кадров);

• при перераспределении персонала;

• при перемещении персонала, например, уход человека, находившегося на определенной ступени пирамиды, компенсируется повышением на ступеньку персонала с низших уровней.

Совмещение профессий. В этих случаях целесообразно использовать и совмещение должностей самими работниками фирмы (если исполнитель требуется на короткое время, для выполнения небольшого объема работы).

Ротация. Весьма эффективным для некоторых организаций, особенно находящихся в стадии интенсивного роста, считается такое использование внутренних источников комплектования управленческих кадров, как перемещение руководителей. Возможны следующие варианты перемещений руководителей:

• повышение (или понижение) в должности с расширением (или уменьшением) круга должностных обязанностей, увеличением (уменьшением) прав и повышением
(понижением) уровня деятельности;

• повышение уровня квалификации, сопровождающееся поручением руководителю
«более сложных задач, не влекущим за собой повышения в должности, но сопровождающимся повышением зарплаты;

• смена круга задач и обязанностей, не вызванная повышением квалификации, не влекущая за собой повышения в должности и роста зарплаты (ротация).

Такого типа ротации, как правило, приводят к расширению кругозора, повышению управленческой квалификации и в конечном счете сопровождаются должностным ростом работников организации.

К внешним источникам подбора персонала относится все то неопределенное количество людей, способных работать в организации, но не работающих в ней в настоящий момент. Среди них могут быть как люди, с которыми руководители организации и работники службы персонала раньше встречались по вопросу трудоустройства (из так называемого списка ожидания), так и специалисты, с которыми подобные встречи еще предстоят.

Центры занятости. Многие фирмы и компании используют местные центры занятости в качестве источника для найма людей. Эти службы могут помочь найти не слишком квалифицированный персонал (для простой, рутинной работы, возможно, требующей неполной занятости). Как правило, через службу занятости устраиваются на работу специалисты, которые потеряли работу из-за банкротства своих прежних предприятий и были вынуждены пройти переобучение
(переподготовку) для освоения новой специальности.

Агентства по найму (кадровые агентства). Многие менеджеры по персоналу пользуются услугами агентств по найму, чтобы сэкономить время и избежать трудностей при поиске нового персонала. Агентству представляется заявка на специалистов с указанием должности, оклада, содержания деятельности, ориентировочных критериев поиска и отбора. Как правило, хорошо работающее агентство представляет нескольких кандидатов, чтобы работодатель сделал свой выбор самостоятельно. На представленных специалистов может быть дана
"гарантия", которая вступает в силу в случае увольнения специалиста по собственному желанию или некомпетентности в течение оговоренного срока. В таком случае агентство обязано бесплатно представить других кандидатов на данную должность.

Самостоятельный поиск через средства массовой информации. Многие серьезные фирмы предпочитают самостоятельно искать и отбирать кандидатов на работу. В этом случае очень важно хорошо представлять себе, к каким средствам массовой информации они обращаются.

Необходимо правильно сформулировать информационное объявление, чтобы привлечь внимание наиболее подходящих кандидатов. Целесообразно в объявлении отметить некоторые особенности интересующего вас персонала
(ограничения при наборе), например, образование, особый опыт работы или, наоборот, отсутствие практического опыта.

Некоторые достоинства и недостатки различных источников комплектования организации кадрами иллюстрирует следующая таблица:

|Источники |Преимущества |Недостатки |
|Внутренние|Примером возможности |Возможен риск осложнений |
| |самореализации внутри |личных взаимоотношений между |
| |организации воспринимается |сотрудниками, может |
| |как поощрение успешной |возникнуть "семейственность" |
| |работы. | |
| |Для организации продолжается| |
| |работа с сотрудниками, | |
| |которые уже известны, а | |
| |также сокращаются финансовые| |
| |затраты на подбор персонала | |
|Внешние |Возможность выбора из |Адаптация нового сотрудника, |
| |большого числа кандидатов. |возможно ухудшение |
| |Новые люди — новые идеи и |морально-психологического |
| |приемы работы |климата среди давно |
| | |работающих |

Альтернативы найму

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9