Был запущен проект «обучения действием», построенный по каскадному принципу. Первой приняла в нем участие управленческая команда. Поскольку все руководители уже хорошо владели теорией, обучение проходило в форме подготовки проекта улучшения. Каждый руководитель по специальной технологии выбирал наиболее важную по его направлению задачу и разрабатывал проект ее решения. При этом он должен был включить в проект своих подчиненных, которым поручалось выполнение отдельных частей общей задачи. По итогам защиты проектов принимались управленческие решения. В частности, каждое нижестоящее подразделение получало целевую установку по направлению поиска путей улучшения.

На среднем уровне управления проводилось уже более глубокое теоретическое обучение, т.к. за пять лет с начала внедрения системы менеджмента на этом уровне сменилось много сотрудников и важно было сформировать у всех единое понятийное поле.

Такое же обучение проводилось и на уровне исполнителей. Практически перед каждым работником была поставлена задача выявить возможности повышения эффективности деятельности, выдвинуть рацпредложение и осуществить (либо организовать) его реализацию. Для активизации участия персонала в данной работе было сделано следующее: организовано соревнование по числу предложений от каждого структурного подразделения; введена премия за инновации, которая выделялась лучшим по итогам соревнования подразделениям; руководителей обязали докладывать о результатах данной работы на ежемесячном заседании дирекции; изменено положение об аттестации (любое продвижение по службе стало возможным только при условии, что сотрудник разработал и внедрил какое-либо рацпредложение); в еженедельной корпоративной газете была создана рубрика «Внедряем систему менеджмента качества», в которой описывались реализуемые проекты.

В результате уже через год работа по данному направлению активизировалась, многие инициативы, которые до этого по тем или иным причинам тормозились, были наконец реализованы.

В качестве показателя данного уровня вовлеченности можно использовать процент персонала, участвующего во внедрении инноваций (в различных проектах, деятельности рабочих групп, реализации инициатив).

Первые три описанных уровня ВП направлены на работу со всеми сотрудниками. Тех же работников, которые демонстрируют более высокую вовлеченность, можно рассматривать как кадровый резерв компании. Понятно, что этих сотрудников не так много и работа с ними должна носить персональный характер.

Четвертый уровень ВП предполагает не только знание, понимание и поддержку корпоративных задач, но и их активное продвижение, привлечение сторонников. Сотрудники, которые демонстрируют данный уровень вовлеченности, — это лидеры мнений, «агенты изменений». Оценить, насколько развит в компании этот уровень ВП, можно с помощью определения доли персонала, который участвует в корпоративных конкурсах, выдвигает предложения, выступает с инициативами.

И наконец, максимальный уровень ВП характеризуется участием в разработке корпоративных задач. Сотрудники, имеющие такой уровень вовлеченности, — это творцы, которые сами создают настоящее и будущее компании, участвуют в работе органов управления, причем не только в качестве руководителей, но и как инициаторы любых инноваций (рационализаторы, победители конкурса инициатив, члены общественных советов).

Таким образом, если перевести описанные уровни ВП в числовые значения и присвоить каждому уровню соответствующий балл, мы получим градацию, представленную в табл. 1.

Инструмент измерения вовлеченности в решение корпоративных задач. Рассмотрим, каким именно образом можно оценить вовлеченность в решение корпоративных задач с помощью анкетирования персонала.

Наша методика предполагает использование в анкете следующей формулировки: «В нашей компании реализуются различные инновационные проекты. Оцените Ваше отношение к каждой из перечисленных задач по предложенной шкале. В таблице в каждой строке выберите вариант ответа, который Вам подходит» (табл. 2).

Список корпоративных задач формируется для каждой компании в зависимости от её текущих приоритетов. Важно отобрать для оценки ключевые задачи и проекты, реализация которых наиболее важна для организации. Работник отмечает, в какой степени он вовлечен в решение каждой из предложенных задач. Варианты ответов соответствуют рассмотренным выше уровням вовлеченности.

Вовлеченность в рабочий процесс

Наша методика включает следующие критерии ВП в рабочий процесс: 1) понимание своих задач и функций, знание ожиданий руководства и критериев оценки; 2) наличие возможностей и условий (оборудование, материалы, информация) для качественного выполнения работы; 3) регулярная позитивная оценка труда, признание заслуг руководством; 4) постоянное внимание к работнику, демонстрация заинтересованности в результатах его труда со стороны коллег и руководства; 5) интерес к мнению и оценкам работника со стороны коллег и руководства, неформальное общение на рабочие темы, регулярный, свободный и заинтересованный обмен мнениями; 6) возможность учиться и развиваться, профессионально расти в процессе работы, решать новые задачи и получать помощь в их реализации; 7) осознание важности собственной работы, гордость за профессию и свою компанию.

Инструмент измерения вовлеченности в рабочий процесс

Для измерения уровня ВП в рабочий процесс мы используем в анкете вопрос, сформулированный по принципу семантического дифференциала.

Респонденту предлагается следующее: «В таблице в каждой строке перечислены противоположные утверждения. Поставьте галочку или крестик в той ячейке между двумя утверждениями, положение которой ближе вашему мнению» (табл. 3).

Инициативность и нацеленность на повышение эффективности своей работы и развитие компании

В качестве критериев инициативности, нацеленности на повышение эффективности работы и развитие компании мы используем следующие показатели: 1) самостоятельное планирование своей деятельности, правильное понимание приоритетов в работе; 2) ориентация на командный результат; 3) увлеченность работой; 4) неравнодушие к своей работе и результатам труда; 5) творческий подход, проявление инициативы.

Инструмент измерения инициативности

Для измерения данной составляющей вовлеченности мы используем перечень следующих утверждений, с которыми респондент соглашается или нет.

1. Каждый сотрудник должен знать, какие задачи приоритетны, и выполнять работу, не ожидая указаний.

2. Если корпоративная вечеринка перерастает в производственное совещание — это нормально, значит, люди увлечены своей работой.

3. Говорят, что нужно быть осторожным с проявлением инициативы, т.к. она наказуема исполнением.

4. Если увлечен работой, то забываешь о своих личных проблемах.

5. Нужно интересоваться работой коллег и помогать им.

6. Хороший работник всегда откликается на призывы руководства представить свои предложения.

7. Достаточно просто хорошо делать свою работу, инициатива и творческий подход могут и навредить.

8. Если есть идеи по улучшению работы, нужно обязательно их высказывать.

ИНДЕКС ВОВЛЕЧЕННОСТИ РАБОТНИКА

На основании приведенных выше вопросов рассчитывается индекс вовлеченности конкретного работника. Его значение может варьироваться в пределах от 0 до 100 (табл. 4).

При необходимости адаптировать методику к специфике конкретной компании шкалы составляющих вовлеченности остаются прежними, а количество вопросов может меняться. За счет этого можно варьировать вес каждой из составляющих в расчете индекса вовлеченности.

На основании приведенных выше примеров рассчитаем индекс вовлеченности работника, заполнившего анкету:

 Вовлеченность в решение корпоративных задач = 4 + 5 + 6 + 5 + 3 + 3 + 3 + 5 = 34;

 Вовлеченность в рабочий процесс = 4 + 2 + + 2 + 1 + 0 + 2 + 1 + 3 + 4 + 4 + 4 = 27;

 Инициативность = 4;

 Индекс вовлеченности = 34 + 27 + 4 = 65.

Таким образом, индекс вовлеченности данного работника выше среднего (табл. 5).

Индекс ВП компании в целом определяется как среднее арифметическое индексов вовлеченности всех респондентов:

где Х — индекс вовлеченности персонала; l — количество респондентов; Хi — индекс вовлеченности i-го респондента.

При этом важно, чтобы выборка для проведения исследования либо была сплошной (для небольших компаний), либо рассчитывалась специальным образом и была репрезентативной.

Рассмотренная методика расчета индекса вовлеченности предполагает гибкую настройку для каждой конкретной компании.

Настройка может осуществляться за счет:

 изменения веса каждой из трех составляющих вовлеченности — для этого необходимо увеличить / уменьшить количество утверждений, предлагаемых респонденту для оценки, в каждом блоке вопросов;

 изменения формулировок в зависимости от текущих приоритетов и особенностей компании (например, при оценке вовлеченности в решение корпоративных задач должны учитываться приоритетные цели конкретной организации).

Однако важно отметить, что, после того как методика скорректирована и адаптирована к нуждам конкретной компании, она не должна меняться при проведении последующих исследований.

Оценку уровня ВП оптимально осуществлять один раз в год в виде мониторинга, т.е. измерять вовлеченность по единой методике. Только в таком случае данные получаются сопоставимыми и их можно использовать для анализа эффективности проводимых мероприятий по повышению ВП.

Страницы: 1, 2, 3