Повышения качества или интенсификация производства - не самоцель, а средство для повышения эффективности производства и более полного удовлетворения на этой основе потребностей общества. Эта цель достигается как путём экономии производственных ресурсов, так и в результате улучшения качества продукции – средств производства, предметов потребления, услуг.
Неуклонный рост качества продукции – это и средство, и результат интенсификации производства.
Пути повышения качества:
V значение НТП для повышения качества продукции;
V соблюдение технологической дисциплины и усиление контроля качества;
15
V совершенствование управления качеством.
Необходимо рассмотреть основные факторы совершенствования управления качеством продукции:
V улучшение стандартизации, приемки и аттестации качества;
V комплексное планирование повышения качества;
V усиление стимулирования повышения качества;
V внедрение комплексных систем управления качеством (КСУК).
Фондоотдача представляет собой величину результатов производства (национального дохода, товарной, чистой продукции и др.), приходящуюся на 1 руб. основных фондов.
Рассмотреть факторы изменения фондоотдачи и пути повышения фондоотдачи:
1. повышение сменности;
2. «к оборудованию - по-хозяйски»;
3. ускорение освоения мощностей;
4. использование экономических и социальных факторов повышения фондоотдачи.
Ресурсосбережение – решающий источник удовлетворения растущих потребностей народного хозяйства и производства в целом.
Использовать наиболее рационально всё, что мы имеем, беречь народное добро – долг каждого члена общества.
16 Тема 5. Учёт расходов, определяющих цену качества
5.1. Что такое цена качества продукции?
5.2. Выяснение причин дефектов – важный аспект обеспечения качества.
5.3. Качество и цена качества.
5.4. Альтернативные подходы при обосновании затрат на повышение качества продукции.
5.5. Анализ и пути снижения расходов, определяющих цену качества.
Где работают люди, там допускаются ошибки. Это неизбежно. При этом целесообразно руководствоваться следующим принципом. Если ошибок избежать невозможно, то следует стремиться обнаруживать их оперативно и сообщать тому лицу, кто их допустил. Оперативность доведения этой информации в значительной мере ускорит устранение причин ошибок (дефектов).
В противоположность распространённому мнению, повышение качества не только не обязательно увеличивает стоимость изделия, но напротив, например, при внедрении комплексного управления качеством может привести к её снижению.
17
Расходы на качество, определяющие в сумме цену качества можно разделить на две основные категории:
V расходы, связанные с обеспечением качества (цена соответствия);
V издержки, связанные с неудовлетворительным качеством изделий
(цена несоответствия).
В свою очередь, расходы на обеспечение качества включают в себя расходы на проведение контроля качества с целью выявления продукции неудовлетворительного качества, а также расходы, связанные с предупреждением выпуска некачественной продукции.
Издержки, связанные с неудовлетворительным качеством изделий включают в себя издержки в сфере производства и издержки в сфере потребления.
Специалисты фирм весьма часто затрудняются определить точный доход, получаемый от улучшения качества продукции, из-за отсутствия приемлемой методики расчета. Более доступен метод расчета ожидаемого выигрыша от сокращения выпуска дефектных и бракованных изделий, а также рекламационного возврата. В сложных ситуациях иногда используются косвенные методы оценок эффекта.
18 Тема 6. Управление качеством в СЩА и Японии.
6.1. Управление качеством в промышленности США.
6.1.1. Система TQC в США.
6.1.2. Национальная премия за успехи в области качества.
6.1.3. Создание первых кружков качества в США на примере компании
«ДЕК».
6.2. Управление качеством в Японии.
6.2.1. Кружки качества.
6.2.2. Система «точно в срок».
6.2.3. Система «канбан».
Один из используемых компаниями эффективных методов повышения качества на стадии разработки изделий получил английское название Quality Function Deployment (QFD). Впервые этот метод (QFD) применила в 60-х годах японская фирма «Тоёта». Затем опыт японской фирмы был подхвачен американскими компаниями, и течение ряда лет активно используется такими фирмами как «Форд» и «Хьюлетт-Паккард».
Применение метода QFD дает на практике как минимум три положительных результата.
19
Американские компании при управлении качеством во многом повторяют практику японских фирм. Это относится и к организации кружков качества, и постепенной замене обнаружительных систем управления качеством альтернативными системами предотвращения брака, внедрению систем «канбан» и «точно в срок», активному вовлечению руководства компаний в повседневную практическую работу по улучшению качества, объединению усилий максимального количества подразделений и уровней управления для удовлетворения нужд потребителей, осуществлению децентрализации деятельности по принятию решений по вопросам качества в сочетании с хорошей подготовкой принимающих решения рядовых работников, устранению организационных барьеров между различными подразделениями с целью осуществления межфункционального управления качеством, наращиванию усилий по непрерывному повышению качества и т.д.
Национальная премия по качеству в память министра торговли М. Болдриджа была учреждена Конгрессом США в 1987 году. Целью ее учреждения являлось поощрение фирм, добившихся успехов в повышении качества выпускаемой продукции и производственных процессов.
Рассматриваются в этой теме также японские методы (см. вопросы к теме).
20 Тема 7. Особенности решения отдельных проблем качества на примере ряда компаний.
7.1. На примере фирмы «3М».
7.2. На примере фирмы «АТТ».
7.3. На примере фирмы «Интел».
7.4. На примере фирмы «Ксерокс».
7.5. На примере фирмы «Моторола».
7.6. И на примере других фирм.
Из-за недостаточного внимания уделяемого в американских школах бизнеса такой актуальной проблеме, как комплексное управление качеством, фирма «IBM», например, вынуждена выделять значительную часть средств (из затрачиваемого ежегодно 1 млрд. долл. на производственное обучение персонала) на переподготовку по вопросам качества сотен выпускников школ бизнеса.
Фирма «Моторола» затрачивает ежегодно на обучение персонала около 70 млн. долл., причём 40% этих средств расходуется на обучение методам повышения качества продукции.
В компании «3М» проблема качества в конце 70-х – 80-х годов вышла на первый план в стратегии развития. В соответствии с концепцией «3М» качество определяется как обеспечение
21 постоянного соответствия продукции ожиданиям потребителей. Что касается издержек, связанных с управлением качеством и равных цене качества, то специалисты «3М» полагают, что несмотря на важность этого показателя, ему не следует придавать первостепенного значения на первых этапах реализации программ по улучшению качества. Иначе борьба за повышение качества может превратиться в мероприятие по снижению издержек.
Советом фирмы «АТТ» была учреждена внутрифирменная премия двух степеней, присуждаемая за выдающиеся достижения в области качества.
Фирма «Интел» осуществляет подготовку и повышение квалификации своего персонала в собственном учебном заведении – университете. С учетом японского опыта на фирме была установлена продолжительность обучения от нескольких недель до нескольких месяцев. Предусмотрено обучение всего персонала.
22 Тема 8. Внедрение комплексного управления качеством.
8.1. Стратегическая ориентация системы комплексного управления качеством и общие рекомендации по её внедрению.
8.2. Место службы технического контроля в системе комплексного управления качеством.
8.3. Особенности формирования системы комплексного управления качеством на японских фирмах.
Внедряя комплексное управление качеством продукции, многие фирмы сталкиваются с целым рядом технических проблем. Сложность и комплексность большинства технологических процессов обуславливает невозможность принятия решений одним человеком. в этих условиях наиболее эффективным направлением при решении проблем, возникающих в ходе подобных процессов, является использование групповой организации работ, доказывающей свою эффективность на примере деятельности кружков качества.
23
Система комплексного управления качеством (TQC, Total Quality Control) является необходимым атрибутом современной концепции управления промышленной фирмой. Основой системы комплексного управления качеством (TQC) является гарантированное обеспечение пригодности к использованию как полуфабрикатов (поступающих на очередную стадию технологического процесса), так и готовой продукции.
В рамках TQC, как вспомогательной стратегии рассматриваются и объединяются элементы пяти важнейших стратегий, реализуемых промышленными предприятиями:
1. общехозяйственная стратегия;
2. стратегия в области межфункциональных взаимодействий;
3. стратегия взаимоотношений с поставщиками сырья и материалов;
4. стратегия управления производственными процессами;
5. стратегия управления разработкой новых видов продукции (НИОКР).
24 Тема 9. Анализ качества труда.
9.1. Анализ использования рабочего времени.
9.2. Совокупность свойств процесса труда.
9.3. Коэффициенты: качества продукции, рекламаций, ритмичности, категории качества, управления качеством продукции.
9.4. Интегральный коэффициент качества труда.
В практике аналитической и планово-экономической работы качество труда оценивается двояко: как потенциальные возможности человека выполнять различные по сложности работы и как качественные различия в труде, воплощенные в произведенной продукции или выполненной работе. При этом под качеством понимается совокупность свойств самого процесса труда, от которого зависят результаты трудовой деятельности.
Значение факторов качества труда оценивается по 5 коэффициентам:
К1 - коэффициент качества продукции;
Пб – фактические потери от брака, %;
Бс – внутризаводской брак, к годной продукции;
(1 – коэффициент снижения брака (0,05( (1 ( 0,15);
25
К2 – коэффициент рекламаций;
Рф – объем рекламаций, % к объему товарной продукции; Рс – средний объем рекламаций, принятый по отчетным данным, % к объему товарной продукции; (2 – коэффициент снижения рекламаций (0,05( (2 ( 0,15);
К3 – коэффициент ритмичности;
Рф – фактический коэффициент ритмичности за месяц; Рб – базисный коэффициент ритмичности за месяц;
Страницы: 1, 2, 3
