Личность лидеров;
Стиль лидерства в компании;
Поведение менеджеров и сотрудников.
Причем зависимость между культурой и поведением напоминает песочные часы:
Организационная структура компании (механистическая или органическая, наличие организационных барьеров между функциональными отделами, высокая или плоская структура и т.д.);
Система мотиваций, стимулирования и компенсаций;
Система продвижения/повышения персонала;
Система обучения и развития персонала;
Информационные потоки (система управления информацией компании: информационные каналы, формальные политика и правила, процедуры, нормы и реальная практика);
Распределение ресурсов в компании (формальные политика, правила, процедуры, нормы и реальная практика);
Конфликты и разрешение конфликтов (формальные политика, правила, процедуры, нормы и реальная практика);
Физическая среда (дизайн, пространство, мебель, оборудование т.д.);
Социальная среда (за пределами компании).
Все перечисленные факторы определяют корпоративную культуру компании, но их вес, или сила влияния, для каждой компании индивидуальна,
Говорят, что в чужой монастырь со своим уставом не ходят. Но, к сожалению, каждый человек «со стороны» с опытом работы приходит в компанию с собственным «уставом» - культурой и ведет себя так, как принято в его культуре. Более того, каждый человек старается изменить своих коллег, которые ведут себя не так, как он. Если культура в компании, в которую пришел новый человек, сильная и однородная -очень скоро новый сотрудник приспособится к такой культуре и постепенно изменит свои ценности, нормы, отношение ... или уйдет из компании. Если культура слабая, с приходом нового сотрудника она становится еще более неоднородной и слабой.
Менять корпоративную культуру можно только «сверху - вниз». В первую очередь потому, что рычаги, которые влияют на корпоративную культуру, находятся преимущественно в руках руководства. В компании «Z», которую выкупил иностранный инвестор, к изменению корпоративной культуры подошли серьезно и комплексно. Замена некоторых руководителей позволила привлечь на предприятие лидеров, которые должны были принести и пропагандировать новые ценности и нормы поведения, прием на работу новых сотрудников с нужной мотивацией и ценностями, интенсивные тренинги, которые были проведены для всего административного персонала, общее собрание и выездные пикники, празднования, во время которых персонал усваивал новые нормы поведения, ценности, точки зрения, приобретал веру в компанию, в менеджмент, в возможность успеха и т.д. Одновременно с этим компания при участии всех менеджеров высшего, среднего и нижнего звена изменила систему заработной платы, вознаграждения и стимулирования. Новая система была ориентирована на стимулирование ценного для достижения целей компании поведения. Изменения в системе стимулирования привели к тому, что некоторые сотрудники уволились, не желая принимать новые правила игры, но те, кто остались, восприняли и приняли новые ценности и новую культуру предприятия. Относительно скоро (в течение года) и по большей части успешные изменения корпоративной культуры компаний были возможны исключительно благодаря комплексному подходу и использованию целого спектра средств влияния на формирование желаемой культуры.
Как уже было сказано, для того чтобы определенным образом изменить корпоративную культуру, нужно действовать на те факторы, которые ее определяют (перечислены выше). Но не следует забывать, что самым сильным фактором является поверив сотрудников и руководителей. Фактически >т фактор является природным мультипликатором (множителем) изменений. Если мы меняем факторы, которые изменят поведение одной группы, это определенным образом повлияет и на поведение других групп и отдельных лиц.
Для того чтобы создать определенную корпоративную культуру, необходимо ОИСУ: «Отбирать-Информировать-Стимулировать-Управлять» , то есть:
- отбирать на работу в компании сотрудников с такой мотивацией, ценностями, отношением, нормами поведения, которые были бы близки той корпоративной культуре, являющейся желаемой в компании;
- эффективно информировать сотрудников о том, что является ценным для компании через программы ориентации и адаптации новых сотрудников, через тренинг, формальные обучение и наставничество, через собственный пример поведения лидеров, через все доступные «медиа», такие как: корпоративный сайт, доска объявлений, газета предприятия, письма сотрудникам (в том числе и через электронную почту), презентации, собрания, совещания и т.д.;
- стимулировать то, что является ценным, благодарить и отмечать то поведение, которое должно быть нормальным для сотрудников, вознаграждать героев, которые должны быть образцом для подражания, праздновать то, что является выдающимся и должно цениться;
- ежедневно управлять культурой, то есть держать руку на пульсе и корректировать то, что нужно.
На одном из крупных предприятий для проведения организационных изменений, в том числе и для изменения корпоративной культуры, была отобрана достаточно большая команда, в состав которой вошло основное руководство завода, руководители ключевых функциональных отделов и представители от рабочих. Во время планирования и проведения изменений команда привлекала к сотрудничеству всех желающих, на кого тем или иным образом могли повлиять изменения. Позитивный опыт этого предприятия показывает, что менять корпоративную культуру должен не один человек, которому это будет не под силу. Изменения должна вносить сильная и влиятельная команда, которая состоит из основных стейкхолдеров процесса.
Чего же следует остерегаться? Спешить и делать поспешные выводы, праздновать или сдаваться слишком рано. Корпоративная культура содержит общепринятые ценности, поверья, нормы, а для их изменения должно пройти достаточно много времени. В зависимости оттого, насколько сильной была старая культура и насколько кардинально ее хотели изменить, изменения длились от трех месяцев до трех лет. Так что, как говорят, «спешите правильно».
Кроме того, следует помнить, что даже когда мы не думаем о корпоративной культуре, она существует. К тому же она постоянно и динамично меняется. Это значит, что если не держать «руку на пульсе» и активно не управлять корпоративной культурой, можно очень скоро увидеть, что она быстро изменилась и уже не отвечает нуждам компании. Так что управление корпоративной культурой - это ежедневная работа, в которой не может быть выходных.
II. Технология организации корпоративных праздников в ГМК «Норильский Никель»
2.1 Фирменный стиль компании, основные элементы корпоративной культуры
Корпоративная культура - понятие многогранное и разноплановое. Корпоративная культура горно-металлургической компании «Норильский никель» - крупнейшего в России и одного из крупнейших в мире производителя цветных и драгоценных металлов - обусловлена историческими традициями компании, спецификой деятельности и проживания ее работников в экстремальных условиях Крайнего Севера, ролью и местом «Норильского никеля» в отечественной и мировой экономике.
Краеугольным камнем корпоративной культуры предприятия является признание ценности сотрудника, прежде всего, как личности. Суть корпоративной культуры определена в «Этическом кодексе работника ГМК «Норильский никель»: «формирование морального климата в коллективе, основанного на принципах приверженности общечеловеческим ценностям, взаимопомощи и уважения к личности».
Визуальными символами нашей корпоративной культуры, безусловно, является знак компании - синий треугольник, символизирующий «горную» составляющую технологических процессов компании, и серебристые стилизованные буквы «NN», обозначающие металлургическое производство. Корпоративный знак опирается на мощную «базу» - логотип «НОРИЛЬСКИЙ НИКЕЛЬ», исполненный строгим черным шрифтом.
Одним из важных и традиционных элементов корпоративной культуры являются корпоративные праздники, с помощью которых решаются задачи формирования и развития консолидации многотысячного коллектива «Норильского никеля», поддерживаются и укрепляются отношения между географически обособленными подразделениями компании. С другой стороны, корпоративный праздник - это хорошая возможность пообщаться с коллегами в неформальной обстановке и просто хорошо отдохнуть.
Перечень праздников, отмечаемых в коллективах компании «Норильский никель», достаточно широк. Разумеется, мы любим и празднуем Новый год, 23 февраля и 8 Марта. Наши внутренние корпоративные профессиональные праздники - День Компании, День металлурга, День шахтера, День энергетика и другие. Отмечаются юбилейные даты филиалов компании и их структурных подразделений.
В этом году исполняется 70 лет легенде отечественной цветной металлургии Норильскому горно-металлургическому комбинату им. А. П. Завенягина. В Норильске уже открыта программа юбилейных мероприятий, посвященных этой дате: в феврале театрализовано, ярко и весело прошел «КомпаNейский марафоN». Он объединил в своих тематических конкурсах более двух Тысяч горняков, металлургов, обогатителей, строителей, энергетиков, ремонтников, транспортников - представителей основных профессий Заполярного филиала ГМК «Норильский никель».
В Москве проводятся два корпоративных праздника. День Компании мы отмечаем в преддверии Дня металлурга в середине июля, новогодний праздник - в декабре. На эти праздничные мероприятия съезжаются представительные делегации наших филиалов и компаний, входящих в Группу «Норильский никель», приглашаются партнеры и друзья Компании.
Общие требования к организации и схемы подготовки этих мероприятий внутри Компании похожи, концепции – различны. Наш Новый год - это сценарно облегченный и менее официальный праздник. Наши пожелания к зрелищу - эффектная идея, визуальная феерия, постоянная смена ощущений в процессе мероприятия.
Празднование Дня Компании имеет достаточно жесткие требования к содержанию сценария. Ключевое событие праздника, его «ядро» - награждение лучших сотрудников Компании по итогам прошедшего года - диктует и форму проведения корпоративного мероприятия, и выбор площадки. Несколько лет подряд мы проводили театрализованное торжественное собрание в «Новой Опере», а неофициальную часть - в Саду «Эрмитаж».
Высшими корпоративными наградами компании «Норильский никель» являются почетные звания: «Лучший рабочий», «Лучший специалист», «Лучший руководитель». Самая высокая корпоративная награда - «Почетный знак Компании». Он изготавливается из цветных и драгоценных металлов по эксклюзивному дизайну и, к слову, является безуспешной целью «охоты» коллекционеров наградных знаков.
Значимость корпоративных наград подчеркивает статус лиц, которых мы приглашаем для их вручения. Среди них в. И. Долгих, 3. Л. Соткилава, В. М. Зельдин, А. Я. Гомельский и другие. Традиционно «Почетный знак Компании» вручает Генеральный директор ГИК «Норильский никель» М. Д. Прохоров.
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5
