Каждый сотрудник во многих организациях индустрии гостеприимства независимо от уровня занимаемой должности получает заработную плату, размер которой зависит от вклада каждого сотрудника. Для поддержания конкурентоспособности в деле добывания наилучших работников компании должны хорошо ценить труд работников, сравнивать их должности и вознаграждения с аналогичными позициями в конкурирующих предприятиях. В компаниях также вводится система оценки достижений каждого работника, которая представляет собой шкалу, по которой каждый из работников или направляется на дальнейшее повышение квалификации, или оставляется на своем месте, или выдвигается на повышение по служебной лестнице, или, наконец, увольняется с занимаемой должности.
В заключение об оценке деятельности департамента управления персоналом, или, как его часто называют в зарубежной научной литературе, функции управления персоналом. Справедливости ради надо отметить, что сложно измерить успехи там, где конечный продукт зависит от усилий других людей. Способ оценки эффективности может находиться между более простым методом определения финансовых издержек функции персонала и менее очевидным, но более важным методом определения выгод в долгосрочном плане, которые также вносят позитивный вклад в эффективность операций в сфере гостеприимства. Хотя количественно очень сложно оценить эффективность деятельности службы управления персоналом, однако существует ряд количественных мер: издержки труда; текучесть кадров; количество отсутствий на рабочих местах; аварии на рабочем месте; недовольство клиентов; поломки и др.
3. Мотивация рабочей силы
В любой организации, особенно в индустрии гостеприимства, интенсивно использующей рабочую силу, очень важно уделять должное внимание мотивации персонала, которая дает представление о направлении и настойчивости действий персонала. А уровень исполнимости работы определяется не только способностями персонала, но и их мотивацией применять свои способности и полностью раскрыть свой потенциал. Мотивация в свою очередь нацелена на удовлетворение требований и ожиданий работников.
Ожидания и требования работников обычно подразделяются на группы, а именно: экономическое вознаграждение (оплата труда, материальное поощрение, обеспечение безопасности труда, соблюдение прав работников и др.), внутреннее удовлетворение трудом (интерес к работе, разнообразие, чувство вовлеченности, возможность дальнейшего роста и др.) и социальные взаимоотношения (окружающая обстановка, взаимная поддержка, членство в той или иной группе, статус, социальная поддержка и др.).
В индустрии гостеприимства, где экономический уровень поощрения не так уж велик для большинства персонала, естественно, увеличивается значение остальных факторов. Если фактор внутренней удовлетворенности зависит от вида работы или от отдельных ее частей, а мотивация сильно персонифицирована и сложно ее обобщить, то очень велика роль социальных взаимоотношений, от которых зависит создание хорошей команды и здоровых рабочих отношений в коллективе, которые в свою очередь играют определяющую роль в уровне обслуживания. Поэтому в индустрии каждый работник старается достичь какого-то баланса между всеми этими факторами в зависимости от ситуации.
Обычно мотивация зависит от удовлетворенности трудом, которая в свою очередь зависит от разных факторов (социальных, культурных, организационных и др.). Удовлетворенность трудом как состояние осознания работником каких-то достижений (количественных или качественных) может мотивировать его достичь большей производительности, а мотивация — это процесс, через который можно достичь удовлетворения трудом. Однако отождествлять их не следует.
Исторически все мотивационные подходы были основаны на простом удовлетворении экономических потребностей рабочей силы и повышении производительности труда. Сегодня акцент больше делается на удовлетворении социальных потребностей работника, чем на простом материальном вознаграждении. Этому посвящено большинство современных теорий мотивации труда, которые широко представлены в любом учебном пособии по менеджменту персонала.
В индустрии гостеприимства в отличие от других сфер деятельности работники организаций сильно привязаны к своим рабочим местам и живут своей работой, однако некоторые виды работ в индустрии имеют рутинный характер и выполняются в тяжелых условиях. Тем не менее, индустрия гостеприимства в целом обладает большим потенциалом для удовлетворения трудом своих работников. Многие виды работ связаны с непосредственным контактом с клиентами и требуют творческого подхода, а служащие имеют непосредственный и частый контакт со своими начальниками в отличие от других сфер. Одним из многих примеров творческого подхода к управлению человеческими ресурсами, как считают американский профессор из Международного университета г. Флорида Ричард Ходжеттс и профессор из Университета Небраска-Линкольн Фред Лутанс, является использование команды работников с полномочиями принимать все решения в сфере своей собственной работы. Например, работники всемирно известной цепи Риц-Карлтон Отеле могут самостоятельно тратить 1000 долл. на расходы, связанные с обслуживанием клиентов.
Американские ученые Павесик и Брюмер провели исследование, к которому были привлечены 442 выпускника из 11 американских колледжей, готовящих менеджеров для индустрии гостеприимства, целью которого являлось выяснение роли требований в работе и карьерного продвижения в удовлетворенности работой. Вопросы относительно причин, вызывающих удовлетворенность и неудовлетворенность работой в индустрии гостеприимства, были собраны в пяти и шести группах соответственно.
Наиболее распространенным ответом удовлетворенности работой была прямая вовлеченность в работу. Далее шли взаимоотношения с другими работниками; природа среды (включая возможности роста и продвижения); быстрые и прочные шаги вперед; извлечение пользы, путешествия и престиж соответственно. Женщины наибольшее предпочтение отдавали второй группе факторов в отличие от мужчин, которые предпочтение отдали первой группе вопросов. Самой распространенной причиной неудовлетворенности работой среди опрошенных была продолжительность работы, а также рабочие часы в ночное время и во время каникул. Далее шли низкая оплата труда; стрессы на работе, требования начальников и обязанности, нехватка свободного времени, уровень жизни; рутинный характер труда, отсутствие возможности продвижения, малое признание их роли; политика компании и менеджмент; сокращения персонала, недостаточность мотивации труда соответственно. Здесь женщины больше были неудовлетворенны менеджментом, а мужчин больше всего, как, впрочем, и женщин, не удовлетворяла низкая оплата труда и продолжительность работы.
Удовлетворение как индивидуальных, так и социальных потребностей работников можно осуществлять с помощью реструктуризации и реорганизации труда с применением двух взаимосвязанных подходов. Первый из них заключается в реструктуризации индивидуального труда, а второй связан с изменениями в организационном контексте.
Основными методами реструктуризации индивидуального труда являются ротация (движение сотрудников с одного места работы на другое, из одного департамента в другой для приобретения определенного опыта работы в разных службах), расширение (горизонтальное увеличение круга выполняемых работ и задач персонала с помощью комбинации нескольких взаимосвязанных друг с другом работ одного и того же уровня) и обогащение труда (вертикальное расширение с помощью увеличения обязанностей и возможностей для дальнейшего развития, нацеливая служащих на большую автономию при планировании и исполнении своих функций).
Первый метод помогает предприятиям индустрии гостеприимства проводить более гибкий подбор персонала и сокращать различия в занимаемых позициях. Например, ротация работников в отеле, скажем, из службы размещения в ресторан помогает работникам получить полное представление об общей работе отеля и дает ощущение разнообразия в труде, предотвращая нежелательную монотонность.
Расширение труда является не очень популярным мероприятием среди персонала организаций индустрии гостеприимства из-за того, что оно не может обеспечить достаточного уровня внутренней удовлетворенности работой и должным образом развивать трудовые навыки работников. Последние в нем видят скрытое увеличение обязанностей и задач, а также причину для увеличения рутинности, это все заметно, например, при расширении полномочий официантов при обслуживании разных мероприятий в отеле. Если раньше оказываемые ими услуги могли являться частью обслуживания отдельных посетителей ресторана, то теперь они обязаны оказать полное обслуживание даже не одному посетителю, а отдельной малой группе участников мероприятия.
Последний метод позволяет служащим обеспечить комплексное обслуживание с помощью их прямого контакта с клиентами, снижая роль вмешательства руководства в их работу. Например, в некоторых гостиничных цепях внедрена соответствующая система для горничных. Руководство в этой системе проводит пробную проверку их работы.
Применение всех этих методов может оказаться эффективным и полезным, если их применять систематично и не хаотично.
В подходе, связанном с организационными изменениями, основное внимание уделяется эффективному использованию человеческих ресурсов, развитию навыков и организационным функциям с применением в основном методов так называемых автономных рабочих групп (маленькие группы служащих, обязанных самостоятельно организовать и регулировать свою работу, но имеющих большую степень свободы действий и выбора. Например, предоставление участка труда, т. е. определенного количества номеров для уборки группе горничных, которые несут ответственность за свой участок, а внутри группы сами разделяют обязанности), здесь немалое значение имеет также и стиль менеджмента (обеспечение атмосферы доверия со стороны менеджеров и активное привлечение персонала в процесс принятия решений, особенно в вопросах, связанных с оплатой труда, методов поощрения, условий труда и др.).
4. Управление персоналом в ресторанной компании Кенни Роджерс Ростерс (КРР)
В начале 1995 г. компания Франшиз Инвестмент Корпорейшн оф Азиа (ФИКА) подписала франчайзинговый договор с американской компанией Кенни Роджерс Ростерс (КРР) и получила право на распространение ее концепции в двух крупнейших городах Китая — Пекине и Шанхае. Для реализация этого проекта президент компании ФИКА Тони Ванг начал вести переговоры с тремя местными заинтересованными компаниями.
Предыстория сделки была следующей. В 1964 г. 29-летний Джон Броун, в то время работавший адвокатом фирмы Кентукки Фред Чикен (КФЧ) вместе с 60-летним Дэком Массейом выкупили фирму КФЧ у 74-летнего Гарланда Сандерса за 2 млн. долл. Через пять лет партнеры к уже существующим ресторанам компании добавили тысячи новых и достигли роста среднего объема продаж 96% в год.
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5
