Чимало промислових підприємств вводять посаду заступника директора з виховної роботи, в обов'язки якого входить планування і втілення в життя цілої системи спеціальних виховних заходів, сприяння духовному комфорту людей як на роботі, так і вдома, в сім'ї. Велику роботу в деяких об'єднаннях проводять соціологічні служби, які уважно вивчають потреби, настрої людей, психологічний клімат у трудових колективах, умови праці, ефективність прийнятих режимів роботи, форм організації і оплати праці.

Ці та інші матеріали використовуються для кадрового планування в організації: а) розробка кадрової стратегії і кадрової політики, створення можливостей для посадового і професійного просування працівників, забезпечення розвитку кадрів для виконання робіт, що вимагають більш високої кваліфікації, адаптація знань працівників до умов виробництва, що постійно змінюються; б) визначення кадрових цілей перспективних цілей організації і кожного працівника відповідно до кадрової стратегії, проектування максимального зближення цілей організації та індивідуальних цілей усіх працівників; в) формулювання кадрових задач і конкретних заходів забезпечення організації персоналом у потрібній кількості і кваліфікації, необхідних для досягнення цілей організації; розробка плану-графіка кадрових заходів для реалізації цілей організації і визначення бюджету на реалізацію кадрових заходів.

Спеціальною функцією менеджменту є управління службовим просуванням працівників, що стимулює їхнє прагнення до підвищення освітнього і професійного рівня, докладання належних зусиль, щоб забезпечити успіх у роботі. Мабуть, не потрібно переконувати, що справа ця дуже складна, відповідальна, вимагає неабиякої мужності, неупередженого ставлення до підлеглих або, навпаки, фаворитизму, незаслуженого просування родичів і друзів.

Об’єктивізації процесу просування по службі сприяє розробка посадових інструкцій, опис кола робіт і відповідальності по кожній посаді, а також чітких вимог до знань, умінь і навичок, стажу і характеру попередньої роботи. Допомогу в цьому може, надати тестування, використання спеціальних комп'ютерних програм визначення придатності кандидата для зайняття тієї чи іншої посади. Багато зарубіжних корпорацій використовують детектор брехні для перевірки кандидатів на чесність, яка є обов'язковою умовою підвищення по службі. кожному колективі повинна створюватись атмосфера взаємної вимогливості. У підлеглих не повинно виникати почуття безкарності і безвідповідальності, поблажливе ставлення до недоліків у роботі і певних проступків. Будь-який проступок повинен бути помічений, а винуватець одержати заслужене, навіть невелике осудження: зауваження, докір керівника, нагадування та ін. Треба всебічно оцінювати проступок підлеглого, що: зумовило таку діяльність (або бездіяльність) і чи не винен у цьому сам керівник, який не створив необхідних передумов для досягнення успіху в роботі підлеглого. Керівник повинен мати на увазі, що одні і ті ж засоби впливу (стимулювання, стягнення) неоднаково впливають на підлеглих. Значення має і зовнішня форма стягнень (тон, манера висловлювання та ін.), а також способи їх застосування. Якщо в повній мірі не враховувати психологічні моменти стимулювання або стягнення, то ціль їх не досягається, і вони можуть навіть відігравати протилежну своєму призначенню роль. Тому форми і міри впливу на підлеглих завжди повинні мати персоніфікований характер. Тобто враховувати треба не тільки заслуги, успіхи у здійсненні службових функцій і конкретних завдань або характер проступку, рівень завданої матеріальної, а іноді і моральної шкоди, а й особистість, її соціально-психологічні властивості, соціальний статус, інтереси, потреби та ін.

Раціональною можна вважати таку організаційну діяльність керівника, яка дає змогу йому мати повну уяву про основні питання діяльності підприємства, без розгляду і вирішення багатьох поточних завдань, які повинні бути предметом діяльності заступників, головних спеціалістів, керівників виробничих та обслуговуючих підрозділів.

Перевантаженість значної частини керівників є їхнім «професійним захворюванням» і часто є результатом прагнення зосередити в своїх руках якомога більше компетенції і передавати підлеглим тільки те, що сам вже не в змозі вирішити. І така ситуація досить, поширена у світі. Шведські спеціалісти з менеджменту на основі досліджень роботи осіб, що займали різні керівні посади, дійшли висновку, що багато з них є не диригентами, що керують оркестрами, а скоріше всього маріонетками, що танцюють так, як шарпають їх група людей, нічим не пов'язаних між собою.

Така практика має різні негативні наслідки, у тому числі зниження якості управлінських рішень, що приймаються (а іноді зовсім не приймаються) на основі поверхневого ознайомлення з матеріалом.

Найчастіше розв'язується ця проблема шляхом децентралізації управління, введення в штат заступника або помічника. Досвідчені керівники для уникнення перевантаженості делегують частину своїх повноважень і обов'язків підлеглим. Це насамперед різноманітна повторювальна (рутинна) робота, підготовка проектів рішень, збір і відповідне опрацювання інформації, участь у зборах, засіданнях та ін. У той же час не делегують обов'язки, завданням яких є визначення цілей і стратегій, добір і мотивація персоналу, роботи, пов'язані з високим ступенем ризику, та ін.

Але на практиці чимало керівників неохоче делегують свої повноваження підлеглим. Причини тут головним чином психологічні. Так, керівник вважає, що ніхто, крім нього, не зможе виконати роботу краще. Якщо це насправді так, то все-таки треба мати на увазі і можливу шкоду, коли, витрачаючи час іноді на другорядні роботи, керівник буде не в змозі своєчасно і якісно вирішувати інші питання, які входять в коло його прямих обов'язків. Занурившись в дрібниці і деталі, керівник звужує сферу свого впливу, іноді втрачає відчуття перспективи. А від нього вимагається піднятися на вертольоті, щоб бачити всю панораму проблеми в цілому, нехтуючи деякими деталями. Небажання делегувати свої повноваження іноді є результатом недовіри до підлеглих або побоювання ризику, пов'язаного з тим, що підлеглий може виконати завдання не належним чином, а відповідати за це доведеться керівникові. Ймовірність такої ситуації практично можна звести нанівець, якщо правильно підбирати підлеглих, а потім належним чином здійснювати контроль і мотивацію їхньої діяльності.

За допомогою діагнозу міжособових відносин з'являється можливість виявляти позитивні, конфліктні, напружені або індеферентні ділянки.

Матеріали анкетного опитування показують, що тільки в 12% колективів не буває відкритих конфліктів. Часто конфлікти спостерігаються у 18% колективів, іноді в 49% і дуже рідко в 21% колективів. В умовах конфліктної ситуації колектив переживає дискомфортний стан, викликаний опозицією його членів один до другого, іноді ворожістю поведінки і т. п. Втрати часу через конфлікти і після конфліктні переживання становлять в середньому біля 15% загального робочого часу.

При всій різноманітності причин, що зумовлюють конфліктні ситуації на підприємстві, аналіз дає можливість ранжирувати їх і виділяти головні. Перш за все це недоліки, пов'язані з міжособовими відносинами в групі: грубість й нетактовність окремих членів колективу, їхній егоїзм, хворобливе самолюбство, неврівноваженість, психологічна несумісність; розбіжність думок в оцінці членів групи та ін.

Причиною конфліктів буває наявність в колективі норовистих (непокірних) людей, працівників з дуже розвинутою амбіцією, кар'єристів, відвертих говорунів. Конфліктна ситуація: створюється в тих групах, де має місце нещирість у взаємовідносинах, несерйозне ставлення до обіцянок, даного слова, підвищена нервозність, невміла критика недоліків і т. ін.

Чимало конфліктів є наслідком невдалого стилю роботи, недоліків у особистій поведінці працівників. Напруженість у взаємовідносинах між керівником і підлеглими часто виникає як результат прояву з боку керівника нескромності, нетактовності, невміння або небажання прислухатися до думки підлеглих, начальника, амбіція, фаворитизм тощо.

Іноді мотив конфлікту має біологічну природу як боротьба за виживання в різних формах, коли «виживає сильніший».

Прикладом може бути боротьба за лідерство в малій групі, коли два «ведмеді не вживаються в одній клітці». Подібний конфлікт (вже із соціально-біологічним підтекстом) має місце, коли ведеться передвиборна боротьба, і її учасники не обмежують себе у виборі засобів. Іноді протистояння двох осіб або груп набуває досить жорсткого характеру, коли ведеться боротьба за ієрархічне лідерство в організації, регіоні чи в усьому суспільстві.

Часто конфлікти виникають як наслідок огріхів в організації праці, виробництва і управління: відсутність точних завдань і часта їх зміна, погано поставлений облік і нормування праці, невдала розстановка людей на роботі й ігнорування індивідуальних особливостей працівників, невдалий вибір кандидатів для заохочення, неправильна поведінка і нераціональний стиль керівництва (непослідовність в особистій і службовій поведінці, груба манера звертання, невиконання обіцянок, адміністрування, несправедливість, неправильна оцінка підлеглих, ігнорування їхніх індивідуальних особливостей, продавлення ініціативи, нечуйність до турбот і т.д.).

Управління конфліктам передбачає використання багатьох можливих методів їх успішного розв’язання. Якщо мова йде про серйозний конфлікт, то можна розробляти певний алгоритм, послідовні кроки і дії. Насамперед потрібно з'ясувати суть конфлікту, його причини і наміри конфліктуючих сторін, а потім уже вибирати стратегію і метод усунення конфліктної ситуації. Керівник повинен визначитись, яку із сторін він І підтримує, чи вважає хибними позиції обох них. У всякому разі найгіршою є «стратегічна політика», спроба заховатись від конфлікту або робити вигляд, що його не існує. Характер впливу конфлікту на трудову діяльність групи залежить від того, яку позицію до нього займає керівник, наскільки ефективними будуть дії, спрямовані на усунення конфлікту. Управління конфліктом включає: здійснення дій, пов'язаних із запобіганням конфлікту й усуненням раніше перерахованих і деяких інших причин конфлікту, усунення конфліктної ситуації або її послаблення, локалізація конфлікту й здобуття уроку на майбутнє. Якщо однією з конфліктуючих сторін є керівник підприємства, то його позиція може набувати;різного характеру: самозахисту, домінування, пошук компромісу, консенсусу;та ін. Конкретні дії керівника залежать від того, на якій стадії знаходиться конфліктна ситуація (зав'язка, розвиток, дія, кульмінація і розв'язання), а також від виду конфлікту.

Іноді способом розв'язання внутрішньо-групового конфлікту може бути придушення, коли керівник (краще разом з групою) займає непримиренну позицію, наприклад до порушників трудової дисципліни.

Часто розв'язання конфлікту набуває форми компромісу, коли кожна з конфліктуючих сторін робить спроби до зближення поглядів щодо конфлікту. Але не можна забувати, що за такої практики не завжди усуваються причини конфлікту і за певних умов він може знову виникнути.

Поширеним способом розв'язання конфлікту є інтеграція, коли задовольняються основні вимоги конфліктуючих сторін, що досягається на основі єдиної системи цінностей, досягнення розуміння позицій сторін. За певних умов взаємне примирення конфліктуючих сторін може бути предметом розгляду на зборах трудового колективу, чим досягається уникнення пересудів і позитивний виконавчий вплив насамперед на молодих працівників.

Для реалізації в організації основних положень соціально-психологічної регуляції діяльності людей потрібно внести певні удосконалення у взаємовідносини людей, користуватись основними правилами ділової етики: визнавати один одного слухати не перебиваючи; демонструвати розуміння ролі іншого; завжди чітко формулювати предмет обговорення; з'ясовувати загальні точки зору і розбіжності у поглядах; активно шукати загальне рішення покірність, яка найчастіше виникає в молодих працівників, не може залишатися поза увагою. Якщо в результаті вивчення буде з'ясовано, що позиція виконавців має під собою об'єктивну основу, то досвідчені керівники, як правило, вносять корективи в своє рішення, іноді воно має вигляд компромісу.

Важливою умовою ефективної роботи трудового колективу є висока дисципліна праці, чіткість й організованість в роботі, створення передумов для ініціативи, свобода у виборі способів і методів роботи, можливість активно брати участь в управлінні виробництвом і реально впливати на хід виробничих і соціальних процесів на підприємстві.

Розвиток змагання, зацікавленості в результатах сумісної праці, співробітництво й взаємодопомога, висока вимогливість, відповідальність і ініціативність, схильність до саморегулювання внутрішньо-групових відносин, висока громадська активність все: це є свідченням досконалості і організованості трудового колективу.

Література

1. Андрущенко В. Історія соціальної філософії. – К. – 2002.

2. Бичко І.В. Філософія: курс лекцій. – К., – 2008.

3. Надольний І.Ф. Філософія: посібник. – К. – 2002.

4. Петрусенко В.П. Основи філософський знань. Посібник. Новий світ, 2003.

5. Эстетическое сознание и процесс его формирования. М. – Искусство, 2001.

6. Философия и история культуры, под. ред. Карпушина В.А. – М. – 2007

7. Мистецтво і філософія. Диденко В.Д. – М. – 2000.

Страницы: 1, 2, 3