Таблица 2. Причины недобросовестного (криминального) отношения персонала к имуществу и финансам фирмы

Основными тенденциями развития систем мотивации персонала хозяйствующих субъектов в современных условиях являются: ориентация на стратегические подходы, внимание к внутренним мотивам трудовой деятельности, реализация партисипативного похода к мотивационному процессу, активное развитие экономических и социально-психологических методов стимулирования.

Социологические исследования показывают, что наибольший вес среди форм мотивации имеет оклад и индивидуальная надбавка, а затем уже следуют различные виды премий, на фоне других выделяются медицинское страхование, возможность получения кредитов и материальная помощь. Значимыми так же являются следующие мотивационные формы: хороший моральный климат в коллективе, карьера, хорошие условия труда, оплата путевок, социальные отпуска.

Роль социальных льгот и выплат как части совокупного дохода работников в последние годы заметно возрастает". Специалисты отмечают, что льготы и выплаты перестали носить временный, дополнительный характер. Они превратились в жизненную потребность не только самих работников, но и их семей. Спектр льгот, предоставляемых работникам, довольно широк: оплаченные праздничные дни; оплаченные отпуска; оплаченные дни временной нетрудоспособности; оплаченное время перерыва на отдых; оплаченное время на обед; медицинское страхование на предприятии; дополнительное пенсионное страхование на предприятии; страхование от несчастных случаев; страхование по длительной нетрудоспособности; предоставление бесплатных стоянок для автомобилей; страхование туристов от несчастных случаев; помощь в повышении образования, профподготовке и переподготовке; участие в распределении прибылей; покупка работниками акций; предоставление в пользование работников объектов отдыха и развлечений; предоставление помощи в переезде на новое место работы.

Развивая систему социальных льгот и выплат под давлением работников и профсоюзов, предприниматели обеспокоены ростом издержек на рабочую силу в целом, а также части их, связанной с предоставлением этих льгот. Тревога за растущие издержки и объективная необходимость их контроля привели к появлению новой разновидности социальных льгот и выплат, которые получили название гибких льгот (или гибких планов по льготам и выплатам). Суть их состоит в том, что более широкий набор льгот и выплат позволяет работникам выбирать в каждый конкретный момент те из них, которые их больше устраивают, приспосабливая тем самым льготы под текущие нужды работников. Такой подход устраивает обе стороны — и предпринимателя, и работника.

Большой популярностью пользуются сегодня банки отпусков, которые объединяют оплаченные дни отпусков, больничные дни и т.п. Когда работнику требуется дополнительно взять какой-либо день (или несколько дней) для своих нужд, он может пользоваться запасом дней из банка отпусков, "выкупить" какое-то их число в счет будущих отпускных или взять в обмен на другие льготы.

Льготы и выплаты социального плана не фигурируют непосредственно в платежных ведомостях, но существенно влияют на уровень доходов работников, поэтому относятся и условно-материальным методам стимулирования. Они не только служат социальной защитой трудящихся, но и позволяют фирмам привлекать и закреплять квалифицированных работников, способствуют развитию духа лояльности к фирме.

Отдельного внимания заслуживают усилия служб персонала по развитию системы управления карьерой на предприятии. Это помогает работникам в определении их собственных потребностей к продвижению, дать информацию о подходящих возможностях карьеры внутри предприятия и сочетать потребности и цели работника с целями организации. Формирование такой системы может уменьшить устаревание людских ресурсов, которые так дорого обходятся предприятию. Кроме того, система карьерного консультирования способна оказать немалую помощь руководству предприятия в части понимания системы мотивации своих сотрудников и осуществления корректировки используемых методов и систем мотивации.

Таким образом, мотивирование в управлении персоналом понимается как процесс активизации мотивов работников (внутренняя мотивация) и создания стимулов (внешняя мотивация) для их побуждения к более эффективному труду. Целью мотивирования является формирование комплекса условий, побуждающих человека к осуществлению действий, направленных на достижение цели с максимальным эффектом. Процесс мотивирования упрощенно может быть разбит на следующие этапы: выявление потребностей, формирование и развитие мотивов, управление ими с целью изменения поведения людей, необходимого для реализации целей, корректировка мотивационного процесса в зависимости от степени достижения результатов.

Теоретические основы мотивации были заложены содержательными и процессуальными теориями мотивации. В современном менеджменте предпринимаются активные попытки пересмотра классических теорий мотиваций с целью их приспособления к структуре потребностей современных работников.

Результаты теоретического анализа факторов создания системы мотивации и стимулирования труда персонала позволяют заключить, что наиболее целесообразными в современных условиях способами совершенствования мотивационных систем являются: предоставление максимума реалистичной информации в процессе отбора, формирование реалистичных ожиданий, управление персоналом по целям, включающее постановку реальных целей и разделение сложных целей на краткосрочные этапы, активное использование дополнительных навыков сотрудников, внимание к идеям и предложениям сотрудников, формирование организационной культуры, развитие у сотрудников чувства принадлежности к организации, поощрение и оценка достижений сотрудников, развитие системы управления карьерой.

2. ОРГАНИЗАЦИЯ СТИМУЛИРОВАНИЯ ТРУДА ПЕРСОНАЛА (на примере АО «Клинцовский завод поршневых колец»)

2.1 Общая характеристика деятельности и кадровой политики АО "Клинцовский завод поршневых колец"

Акционерное общество "Клинцовский завод поршневых колец" является в настоящее время частным предприятием. Организационно-правовая форма предприятия - акционерное общество. Если несколько лет назад в собственности государства был определенный пакет акций, то в настоящее время оно не осуществляет контроля над деятельностью предприятия в качестве акционера.

АО "Клинцовский завод поршневых колец" является одним из крупнейших предприятий машиностроительной промышленности России. На протяжении всего своего существования завод производит и реализует свою продукцию - поршневые кольца и в этой области у него почти нет конкурентов. Основными направлениями деятельности предприятия является производство поршневых колец.

История завода начинает свой отсчет с 1939 года, когда была пущена первая очередь, рассчитанная на выпуск поршневых колец. Постоянно ориентируясь на расширение ассортимента и увеличения объема выпускаемой продукции, завод развивался. В период перехода к рыночной системе хозяйствования на предприятии была сделана ставка на техническое перевооружение предприятия, на совершенствование и автоматизацию производственных процессов. В 1996 году на эти цели было израсходовано 12,7 млрд. руб., а в 1999 году эта сумма составила - 23,8 млрд. руб. Многие работы по технической реконструкции, разработке, изготовлению и ремонту оборудования осуществляются собственными силами - работниками механического цеха, конструкторского отдела, служб главного механика, главного энергетика и других не менее важных подразделений. Правильным тактическим ходом стало внедрение самых современных технологий, основанных на последних достижениях науки и техники. Все это позволило акционерному обществу решить две основные задачи. Во-первых, добиться высокой эффективности поточного, массового производства и тем самым сделать свою продукцию недорогой, доступной покупателю с любым достатком. Во-вторых, использование высокого уровня техники, компьютерного управления процессами, жесткое соблюдение всех технологических тонкостей, строгий контроль, позволило создать конкурентоспособную, высококачественную продукцию мирового уровня.

Сегодня АО "Клинцовский завод поршневых колец" является одним из крупнейших российских предприятий своей отрасли, входит в тройку крупнейших российских предприятий отрасли. Это современное, динамично развивающееся предприятие с большим потенциалом и перспективами.

Правовое положение АО "Клинцовский завод поршневых колец", права и обязанности акционеров определяются в соответствии с Гражданским кодексом РФ и законом "Об акционерных обществах". Высшим органом управления акционерным обществом является общее собрание его акционеров. Общим собранием акционеров выбран совет директоров во главе с генеральным директором. Организационная структура управления построена таким образом, что при умеренном спросе на продукцию управление персоналом можно осуществить эффективно при минимуме управленческих уровней. Организационная структура управления предприятием представлена в Приложении 1.

Вся продукция вырабатывается по передовым технологиям, утвержденной нормативно-технической документации и отвечающей высокому научно-техническому уровню, что подтверждается многочисленными наградами. В 2002 году предприятие завоевало две платиновых и одну золотую медали, смотра-конкурса "Всероссийская марка (III тысячелетие) Знак качества XXI век".

При постоянном улучшении качества продукции и с вводом нового оборудования растет уровень продаж основных видов продукции АО37

"Клинцовский завод поршневых колец", несмотря на возрастающую конкуренцию со стороны зарубежных и отечественных производителей.

Предприятие динамично завоевывает рынки сбыта, его продукция пользуется большим спросом как в России, так и за ее пределами.

В 2004 году у предприятия произошел прирост объема производства на 7 %, объема реализации на 5 % по сравнению с уровнем прошлого года. Объем продаж на одного работающего вырос на 1,4 %, что обусловлено ростом наряду с объемом реализации среднесписочной численности сотрудников на 30 человек. Объем среднегодовой стоимости активов в 2004 году увеличился, как за счет роста среднегодовой стоимости основных средств, так и за счет роста среднегодовой стоимости оборотных активов. Рост балансовой прибыли составил 3,963 млн. руб. или 5,0 %, уровень рентабельности реализованной продукции существенных изменений не претерпел. Уровень затрат на 1 рубль товарной продукции упал на 2 %, составив в 2004 году 82,05 коп.

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11