Статистика в консалтинговом бизнесе отражает относительную легкость заключения подобных сделок. Бизнес с настоящими или бывшими клиентами составляет 2/3 и больше всех сделок. В самом деле, даже обширная консультационная практика может иметь определенный список конкретных клиентов, это означает, что, например, в Великобритании, 90% новых сделок необходимо заключать с уже имеющимися клиентами. Сделки, заключаемые по знакомству или «по примеру» составляют большую часть оставшихся сделок, и лишь совсем незначительный процент сделок оказался случайными. А так как случайные сделки оказываются наименее успешными, необходимо как можно больше времени отвести на деятельность, связанную с организацией продаж, особенно если фирма только начинаете свою консалтинговую практику.
Важный вывод, который вытекает из этого:
- для любой консалтинговой практики ценность представляет ее сеть взаимоотношений и контактов с ее бывшими и настоящими клиентами, посредниками и т.д. И обязанность каждого консультанта создавать и поддерживать эти связи.
2.3 Организация выполнения консалтингового проекта
Консалтинговый проект является, таким образом, только одной частью отношений между клиентом и консультантом. Он представляет особенно напряженный период в их развитии и может значительно повлиять на них – как положительно, так и отрицательно. Этими отношениями необходимо управлять и по завершении проекта, если консультант хочет получить заказ на следующую работу.
Иметь хорошие взаимоотношения с клиентом жизненно важно для поддержания сети профессиональной практики, а в основе находится то, как эти отношения начинаются. Когда консультант и клиент встречаются, у обеих сторон есть как свои ожидания, так и обязательства. Основой успешного консалтингового проекта, следовательно, и хороших взаимоотношений, является четкая договоренность между консультантом и клиентом о: - содержании работы;
- том, как она должна выполняться;
- том, сколько это будет стоить;
- том, что в итоге получит клиент.
Это значит, что с самого начала необходимо установить четкий круг полномочий; многие трудности консалтинговых проектов возникают из-за несоответствия результатов ожиданиям с самого начала проекта.
В отдельных крупных консалтинговых фирмах работа "продавца" традиционно отделялась от работы специалиста. В наши дни из-за высокой степени специализации рассматриваемых вопросов очень часто по настоянию клиентов в процесс заключения сделки вовлекаются и специалисты, по крайней мере, на завершающих стадиях. Продавцы в консалтинговой фирме могут взять на себя ответственность за управление отношениями с клиентом; они будут первыми, выходить на контакт с клиентами, но затем должны будут привлекаться соответствующие специалисты, которым предположительно будет передано задание для выполнения. Поэтому все консультанты должны быть знакомы с коммерческими аспектами организации выполнения консалтинговых проектов.
Для иллюстрации процесса продаж используем пример:
(Компания ТДН Ltd. Предположим, что ее консультанты специализируются на вопросах организации систем, методов работы и что их первый контакт с перспективным клиентом был сделан по телефону.
Приглашение к тендеру.
Первый контакт может быть установлен в ходе переписки или телефонного разговора. Кроме того, общее приглашение для участия в конкурсе консультантов может быть выпущено каким-то правительственным учреждением или агентством, но это бывает довольно редко. Предположим, что один из консультантов из ТДН Ltd по телефону получил запрос от директора АВС Ltd. Представившись, директор мог продолжить так:
Директор:
«Мне сказали, что возможно вы сможете помочь нам решить проблему управления запасами. Мы подумывали об установлении новой компьютерной системы и хотим, чтобы с нами поработал внешний консультант. Я полагаю, вы сможете помочь».
Консультант может поинтересоваться, откуда директор знает о ТДН Ltd: явился ли этот звонок результатом той маркетинговой деятельности, которую выполняла компания или же к ним обратились по рекомендации другого клиента. Эта информация может помочь в планировании будущей маркетинговой деятельности.
Консультант:
«Мы выполнили ряд проектов различного масштаба в этой области для широкого круга наших клиентов. Не могли бы вы сообщить мне некоторую дополнительную информацию о Вашей фирме и системе управления запасами».
Консультант в принципе понял, что ТДН Ltd сможет помочь потенциальному клиенту. Возможно, он никогда раньше не слушал об АВС Ltd, поэтому ему нужна более подробная информация об этой компании.
Таким образом, они обсуждают характер и содержание проблемы, и, следовательно, процесс продажи консалтинговых услуг пошел. В данном примере клиент сформирует свое мнение о ТДН Ltd в зависимости от того, насколько хорошо консультант продемонстрирует ему свое понимание проблемы, и по качеству вопросов, которые он будет задавать.
На этой стадии консультанту совсем не обязательно предлагать возможные решения – скорее наоборот; даже если проблема технически легко разрешима, могут возникнуть достаточно серьезные внутриорганизационные барьеры.
Беседа может закончиться так:
«Я думаю, что теперь нам надо будет встретиться. Не могли бы мы сейчас условиться о дате?»
Консультант начинает следующий этап процесса заключения сделки.
«Я бы вернулся к этом позже. Я Вам перезвоню, скорее всего, завтра».
Не очень-то хорошо организованный директор! Но необходимо показать реакцию консультанта
«Прекрасно; могу я связаться с Вами на следующей неделе, если не получу до того времени никакой информации от Вас?»
Это дает возможность консультанту взять инициативу в свои руки и связаться с директором снова, если это будет необходимо.
Им нужно будет организовать место встречи. Визит в офис или на фабрику клиента может много рассказать о нем, поэтому надо попытаться организовать все так, чтобы, по крайней мере, одна из первых встреч прошла на территории клиента).
2.3.1 Проведение предварительного исследования
Прежде чем заключить контракт по какому-либо определенному проекту, консультант должен провести предварительное исследование, чтобы оценить его характер и размеры. Это исследование уже само по себе мини-проект, в ходе выполнения которого необходимо:
а) собрать данные по определенной проблеме;
б) проанализировать их и выявить основные вопросы;
в) определить, по каким направлениям следует двигаться для решения этих вопросов;
г) спланировать ход работ над проектом;
д) определить, какие необходимы консультанты и другие ресурсы.
В некоторых случаях все это уже может быть сделано клиентом – например, если необходима помощь консультанта как специалиста в комплексном проекте, который уже выполняется. Но чаще всего предварительные исследования являются первой стадией многоэтапного проекта.
В некоторых случаях консультант уже тем, что установит проблему, может оказать значительную услугу своему клиенту, и поэтому имеет право потребовать оплату за предварительное исследование. В данном примере, можно предположить, что консультант участвует в определении всех стадий до начала проекта.
Итак, консультант организует проведение своего предварительного исследования. До посещения перспективного клиента он может провести дополнительные исследования по АВС Ltd. Если ему удастся получить отчет и записи финансовых операций АВС Ltd плюс рекламные материалы по их продукции, он сможет заранее узнать об этой компании и лучше подготовиться к своему визиту. Он, также, может попросить директора заранее предоставить ему информацию, которая может оказаться необходимой или полезной.
У консультанта будет заранее заготовленный перечень вопросов возможно в письменном виде, которые он захочет выяснить во время своего первого визита. Он, возможно, захочет осмотреть, фабрику, офисы, складские помещения, познакомиться с руководством или/и главными специалистами. Но следует помнить, что это не всегда уместно; это вмешательство в организацию и, следовательно, должно рассматриваться в контексте целей проекта.
Там, где значение имеет мнение людей, а не сухие факты, у него может появиться желание поговорить с несколькими людьми, чтобы увидеть разницу между общепринятой точкой зрения и мнением отдельных специалистов.
Во время предварительного исследования очень важно определить саму проблему, а не ее симптомы. Консультанты трогательно верят в свои собственные способности и относятся с некоторым цинизмом к способностям клиента отличить симптомы от причины. То, что это действительно так, подтверждается фактами. Данному консультанту проблема управления запасами представляется следующим образом:
а) нужна новая компьютеризированная система управления запасами;
б) действующая система, установленная два года назад, перестала удовлетворять запросам компании, и фактически никогда не работала удовлетворительно.
В ходе дальнейшего изучения проблемы он, возможно, услышит следующее:
«…производственный департамент и департамент реализации говорят на разных языках...
...единственное, что объединяет их, так это ненависть к вычислительному центру...
...который, в равной степени, ненавидит их обоих потому, что они не предоставляют ему требуемых данных, а если и предоставляют, то они, как правило, неточны, или поступают с опозданием...»
Вывод: компьютерная система не отвечает предъявляемым к ней требованиям.
Теперь, независимо от того, скажет консультант об этом своему клиенту или нет, он не будет дальше заниматься проектом, пока не добьется от нужных людей слаженной работы. Очевидно, что в этой организации кроме технических вопросов есть еще и психологические, и консультант считает, что эти два важных аспекта одной проблемы должны рассматриваться вместе.
2.3.2 Работа с клиентом
На этапе предварительного исследования консультанту также потребуется оценить клиента, с которым он имеет дело, и определять характер рабочих взаимоотношений, которые должны будут сложиться между ними. Ему нужно будет определить, насколько хорошим клиентом является данная организация; знакомы ли они с использованием услуг консультантов по вопросам управления и могут ли руководить консалтинговым проектом? Если нет, то консультанту придется уделить больше внимания управлению проектом и направлению клиента на более эффективное использование консультационных услуг.
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7
