Рефераты. Культурные различия организаций в разных странах






Рассмотрим некоторые примеры.

Если судить о японской культуре, то ее следует отнести к комбинации индивидуализма второго типа и «гибкого коллективизма». Такого типа культуры, как например, скандинавские, можно рассматривать как благоприятные для реализации идей демократии, индустриализма, массового общества. Характерная для индивидуализма второго типа «забота о взаимности» весьма эффективна для появления в обществе идеи о социальном равенстве, а «гибкий коллективизм», признающий активное участие индивидов, создает основу для стремления к социальному равенству.

Более того, в японской культуре и других, имеющих с ней аналогичную структуру, культурах напряженности и разногласия между группой и ее членами минимальны благодаря характерным для них структурным особенностям. Поскольку в индивидуализме второго типа признаются коллективистские установки, а в «гибком коллективизме» – интересы индивидов, социальная дистанция между индивидом и группой сокращается.

Именно благодаря тому, что в культуре Японии сосуществуют «гибкий коллективизм» и «взаимообусловленный индивидуализм», ей удалось преуспеть в организации высокоразвитого массового общества и сохранить высокий уровень внутренней культурной стабильности. И в то же время, поскольку японская культура базируется на комбинации производных, а не чистых типов индивидуализма и коллективизма, ее внутренняя устойчивость недостаточно эффективна, чтобы противостоять давлению извне.

Для Японии характерно соединение бюрократических и демократических установок; особой ценностью обладают кооперация и равенство.

Типичным примером культуры, формируемой «атомистическим индивидуализмом» и «гибким коллективизмом», является США. Для этой культуры характерно смешение анархии и демократии; к ним следует добавить ярко выраженную склонность к конкуренции и свободе.

Россия представляет собой типичный образец культуры, которая пока равняется на индивидуализм второго типа и «строгий коллективизм», для нее типично наличие бюрократических установок, а также ориентация на принуждение и единообразие.

Типичный образец комбинации «атомистического индивидуализма» и «строгого коллективизма» можно найти в западноевропейской культуре. Речь идет о культуре, которая из-за характерных для нее крайних форм анархии и автократии, обнаруживает состояние постоянной напряженности. В ней, собственно говоря, и происхождение скептических установок и склонность к пониманию.

Можно сказать, что коллективизм стимулирует склонность к адаптивному (Россия) и интегративному (Япония) поведению, в то время как индивидуализм побуждает стремление к созданию и достижению новых целей и поддержанию латентных социальных ценностей (США, Европа).

Любопытно отметить, что в работах американских и западноевропейских авторов всегда отмечается то выгодное положение, в котором находится японский управляющий в отличие от его западноевропейского и американского коллеги. В первую очередь отмечается то, что японскому менеджеру попросту не приходится сталкиваться с такими «больными» вопросами, как прогулы, плохая дисциплина, текучесть кадров и т.д. Это обусловлено существованием особого морально-психологического климата, который помогает добиваться японским компаниям больших практических успехов.

В Японии трудно соединить требования повышения общей эффективности организации с индивидуализмом. Каждый работник изначально включен в ту или иную группу. Требование повышения эффективности всей организации связывается с традиционным коллективизмом и нацеливается на улучшение результативности той группы, в которую входит данный работник. В целом группа принимает такую внутреннюю структуру, которая увязывает всех ее членов в строго ранжированную иерархию.

Когда в Японии говорят об «индивидуализме», то понимают под этим эгоизм, безнравственное поведение человека, преследующего собственные корыстные интересы. Любые проявления индивидуализма всегда рассматриваются в стране как посягательство на интересы той или иной социальной группы. Индивидуализм выступает как серьезный порок, заслуживающий самого серьезного осуждения.

В западных обществах, наоборот, стремление к сплоченности в организации выражено слабо. Управление ориентировано на отдельную личность, и оценка этого управления происходит по индивидуальному результату. Деловая карьера обуславливается личными результатами и ускоренным продвижением по службе. Главными качествами руководства в такой модели менеджмента являются профессионализм и инициатива, индивидуальный контроль руководителя и четко формализованная процедура контроля. Также наблюдаются формальные отношения с подчиненными, оплата труда по индивидуальным достижениям и индивидуальная ответственность.

3. Портреты национальных культур


Россия:

·         многонациональная культура;

·         один язык;

·         традиция верности;

·         склонность к благотворительности;

·         высокая способность к выживанию;

·         храбрость, отсутствие страха перед риском;

·         недоверчивость;

·         пренебрежение прошлым опытом;

Франция:

·        рациональность;

·        стремление во всем найти логику;

·        индивидуализм;

·        высоко ценятся опыт и зрелость;

·        порядочность;

·        уход от конфликтных ситуаций;

·        выносливая нация, не отличающаяся большой силой;

Германия, Австрия:

·         люди не приемлют риска;

·         сосредоточенность на самореализации, независимости и лидерстве;

·         процветание соперничества;

·         консерватизм;

·         жесткая, суровая организация, иерархия;

·         аккуратность, тщательность;

Испания:

·         эмоциональность;

·         низкая дисциплина (особенно в группе);

·         строгая иерархия;

·         диктаторский стиль руководства;

·         важность лозунгов;

·         видение кратко- и среднесрочных перспектив;

Великобритания:

·         классовые традиции;

·         основные цели: безопасность жизни обеспечение ресурсами получение удовольствия;

·         логичность (при принятии решений, в поведении);

·         высокий уровень адаптации к новым условиям;

·         индивидуализм;

·         мужественность;

·         слабая выносливость;

·         полная децентрализация при принятии решений;

·         ориентация на краткосрочную перспективу;

США:

·         индивидуализм (каждый «за себя»);

·         терпимость к риску;

·         низкий уровень избегания неопределенности;

·         главные ориентиры: самореализация, лидерство, благосостояние

·         умеренная мужественность, предпочтительнее деликатность, ориентация на межличностные отношения

·         принятие действий на основе точных данных

·         каждый ответственен за конечный результат

·         карьера превыше семьи

·         высокая ориентация на перемены (даже выше, чем на стабильность)

Бразилия:

·         преобладание португальских традиций над испанскими;

·         патернализм (преданность в рамках фирмы);

·         централизация власти (принятие решений только на высшем уровне);

·         не ценится время;

·         сложность работы в группе;

·         строгая субординация;

·         предпочтение долгосрочным связям;

·         личное ведение дел (а не по телефону и пр.);

·         важен престиж работы, а не удовольствие от нее.

Китай:

·         хорошее владение искусством переговоров;

·         сочетание древней цивилизации и современного максимализма;

·         философия взаимной выгоды;

·         нацеленность на будущее;

·         авторитарное лидерство;

·         способность предвидения;

·         особое отношение к старшим (глубочайшее уважение и почтение).

Япония:

·         высокий уровень избегания неопределенности;

·         высокий уровень мужественности;

·         тепло и сочувствие ценятся выше, чем престиж, безопасность и удовольствие;

·         вертикально-горизонтальные группы;

·         разделение ответственности;

·         теневая роль лидера;

·         культура групповой работы, инициатива групп;

·         преданность целям фирмы (патернализм);

·         чувствительность к структуре капитала;

·         принцип старшинства важнее квалификации;

·         неприятие иностранного менеджмента;

Культуры, ориентированные больше на традицию, и культуры, открытые изменениям, при внимательном рассмотрении имеют много общего.

4. Кросс-культурные проблемы и инструменты для их решения

Знание и умение разбираться в культурных различиях организаций позволяет международной фирмы, успешно решать управленческие проблемы с помощью культурных инструментов. Они сводятся к следующему:

1. Культурные коммуникационные барьеры в сотрудничестве. Коммуникация с носителями других культур может столкнуться с непредвиденными трудностями. Возможны коммуникационные нарушения, обусловленные фактором культуры:

·        помехи в результате отрицания культурных расхождений;

·        искажение в восприятии реальности;

·        шаблонное мышление;

·        этноцентрическое высокомерие.

2. Различие в стилях управления в разных странах. Для высокоразвитых стран (Северная Америка, Северная Европа) присущ демократичный (партисипативный стиль руководства), тогда как в развивающихся странах (в том числе с уже высоким уровнем развития) преобладают авторитарные, патерналистские методы.

3. Различия в постановке проблем и принятии решений. Действующие процедуры являются отражением ценностей, позиций и норм поведения, которые присущи участвующим в процессе решения проблем людям. Мульти культурная команда сможет эффективно работать лишь после того, как будет достигнута ясность в понимании ее членами сущности коллективного взаимодействия.

4. Потенциальные конфликты из-за различий в мотивации труда. Мотивы определяются, главным образом, социальной обстановкой и семейным положением. Поэтому в странах переходного типа доминируют материальные потребности и потребность в безопасности (это связано с общим уровнем жизни и материального благосостояния), тогда как во многих промышленно развитых странах на первый план выдвигается стремление к саморазвитию и достижению амбициозных жизненных целей

5. Различия в социально-культурной компетенции и развитии персонала. Культурная социально-управленческая компетенция предполагает наличие определенной гибкости, которая выражается в следующем:

·        принятие других культур;

·        понимание собственных культурных взаимозависимостей;

·        открытость и терпимость в процесс е культурной коммуникации;

·        умение оценить возможность переноса ноу-хау в области управления персоналом из одной культурной среды в другую.

Культурными инструментами в данном случае являются:

·        универсальная знаково-символическая система, включающая наименования, знаки, систему фирменной идентификации;

·        система коммуникации (официальный язык корпорации, разговорные языки, жаргоны, сленги, система неформального общения);

·        постоянная ротация руководящих работников и совместное обучение сотрудников корпорации, представляющих разные национальные культуры.

Заключение

Культурные различия между странами являются важной сферой культуры корпорации.

Ключевой теорией категоризации признаков культуры, считается теория Хофштеде, который выделил 4 признака:

·         дистанция власти;

·         избегание неопределенности;

·         коллективизм-индивидуализм;

·         маскулинность-феминность.

В дополнением к этим признакам иногда выделяют, как пятый признак т. н. конфуцианскую динамику.

Формирование человеческого мышления происходит под воздействием знаний, веры, искусства, морали, законов, обычаев и любых других способностей и привычек, приобретенных обществом в процессе своего развития. Отсюда возникают культурные различия между странами. Почувствовать эти различия, можно только слившись с новым обществом – носителем отличной культуры. Культурные различия между странами ложатся в основу различных корпоративных культур. Современные предприятия большей частью приобретают международный характер, что означает необходимость более широкого учета различий национальных культур.

Бизнес выходит далеко за национальные рамки, вовлекая в свою орбиту все большее число людей с различным культурным кругозором. В результате культурные различия начинают играть в организациях возрастающую роль и сильнее влиять на эффективность деловой деятельности.

Это становится причиной межкультурных проблем в международном бизнесе – противоречия при работе в новых социальных и культурных условиях, обусловленные различиями в стереотипах мышления между отдельными группами людей.

Опираясь на анализ культур по классификации Г. Хофстеде, можно придти к выводу, что культуры, ориентированные больше на традицию, и культуры, открытые изменениям, при внимательном рассмотрении имеют много общего.

Можно продавать одни и те же товары и услуги на огромной территории, однако важно при этом учитывать существенные различия между потребителями из разных культурных областей. Именно поэтому важно, прежде всего, понять структуру кросс-культурных проблем, то есть охарактеризовать переменные, формирующие культурную среду международного бизнеса. Это обеспечивает определенную степень видимости – ясное понимание кросс-культурных проблем и путей к совершенствованию международного менеджмента.

В кадровой политике в международном бизнесе факторы культурной среды создают самые большие сложности. Именно поэтому корректная оценка различий национальных культур и адекватный их учет становятся все более и более важными. Принять во внимание факторы культурной среды также заставляет сложная и многоуровневая структура культуры, которая определяет разнообразие ее функций в жизни каждого общества.

Для формирования и развития культуры международной фирмы используются специфические инструменты, характерные для международного бизнеса.

Список литературы

1.     Брэддик У. Менеджмент в организации. – М.: Инфра-М, 1997.

2.     Гордеев Р.В. Корпоративный менеджмент. – М., 2001.

3.     Дамари Р. Деловая этика. – М., 2000.

4.     Десслер Г. Управление персоналом – М., 1999.

5.     Джон Д., Радеба Ли.Х. Международный бизнес – М.: Дело, 2004.

6.     Джон Д., Радеба Ли.Х. Международный бизнес – М.: Дело, 1994.

7.     Латова Н.В., Латов Ю.В. Российская экономическая ментальность на мировом фоне // Общественные науки и современность, 2001., №4.

8.     Международный менеджмент: Учебник для ВУЗов // Под ред. Пивоварова С.Э., Тарасевича Л.С., Майзеля А.И. – СПб.: «Питер», 2002.

9.     Менеджмент: теория и практика в России. Челябинск // Под ред. А.Г. Поршнева, М.Л. Разу, А.В. Тихомировой. – М.: ИД ФБК-ПРЕСС, 2003.

10.                     Торбин Ф.А. «Не отстать» или «быть первым»? Эволюция менеджмента в России. – #"#">http://www.government.ru.

13.                     Сен. А. Об этике и экономике. – М., 2004.


Страницы: 1, 2, 3, 4



2012 © Все права защищены
При использовании материалов активная ссылка на источник обязательна.