Большую роль в утверждении ценностей компании играют такие коммуникативные единицы как мифы и ритуалы. Мифы включают письменные и устные предания об «отцах-основателях и энтузиастах-изобретателях» (6,

20) и о «просто самоотверженных сотрудниках, совершавших подвиги во имя клиента» (6, 20). Ритуалы, такие как собрания сотрудников с целью подведения результатов работы компании, дают возможность уплотнения коммуникативных сетей, а корпоративные приемы, празднование дней рождения формируют сферу неформального общения между сотрудниками.

Невербально корпоративное мышление реализуется в виде фирменного стиля, т.е. набора цветовых, графических, дизайнерских, типографских констант, которые придают смысловое единство информации о данной фирме. Он включает фирменные бланки, конверты, ручки и другую канцелярию, оформление в едином стиле всех офисов компании, единая форма одежды. «В

ИБМ это строгий деловой костюм, белая рубашка и галстук неяркой расцветки. Здесь присутствует и уважение к клиенту, и закрепление принципа единого статуса, и акцент на поглощенность работой – пусть люди проявляют творческий подход к делу, а не к своему гардеробу» (6,

24).

Корпоративное мышление в ОАО «Уралсвязьинформ»

Тема «Корпоративное мышление в пермских бизнес-структурах» довольно обширна. Поэтому:

1). Исследование будет проводиться в ОАО «Уралсвязьинформ»;

2). Рамки области исследования сужаются до ответа на следующий вопрос: обладают ли сотрудники ОАО «Уралсвязьинформ» корпоративным мышлением?

В исследовании применяется индуктивный подход. На основании 45 частных случаев будет определено общее положение дел.

Объектом данного исследования являются сотрудники ОАО

«Уралсвязьинформ».

Методом исследования выбран экспертный опрос методом анкетирования.

Анкета составляется на основании критериев корпоративного мышления, разработанных Л. И. Уманским (см. Приложение). Каждому вопросу соответствует один из критериев. Вопрос имеет пять вариантов ответа, которые расположены в порядке возрастания эффективности критерия. Таким образом, ответ номер один отражает самую низкую степень, ответ номер пять – самую высокую. Пять вариантов ответа соотносятся с этапами развития коллектива как группы по Уманскому. То есть преобладание ответов номер пять означает высшую стадию развития, преобладание ответов номер один – низшую. В вопросах, в которых даны 4 варианта ответа, первый и второй варианты совпадают.

Характеристика выборки. Генеральную совокупность составляют все сотрудники ОАО «Уралсвязьинформ». Выборку составляют 45 человек.

Выборка неслучайная. Она охватывает представителей всех трех направлений деятельности в компании: техническое обеспечение (отделы

УЭТСИТ и УСТТР), экономико-правовое обеспечение (бухгалтерия, экономический и юридический отделы) и обеспечение отношений с клиентами

(пресс-служба, отдел по работе с клиентами, Сервисный центр). В каждом отделе будет опрошено от трех до девяти человек так, чтобы получилось по 15 опрошенных в каждом направлении деятельности компании.

|Название отдела |Общее количество |Опрошенное количество |
| |сотрудников |сотрудников |
|УСТТР |7 |7 |
|УЭТСИТ |11 |8 |
|Экономический |12 |5 |
|Юридический |4 |3 |
|Бухгалтерия |15 |7 |
|Пресс-служба |3 |3 |
|Отдел по работе с |3 |3 |
|клиентами | | |
|Сервисный центр |24 |9 |

Все сотрудники – это менеджеры среднего звена: специалисты и ведущие специалисты.

Таким образом, составим план работы:

1. Проведение интервью

2. Обработка и анализ данных

3. Структурирование результатов и подведение итогов исследования

Схема полученных результатов:

|Название | |
|показателя (в |Номера и количество выбранных ответов |
|сокращенном | |
|виде) | |
| |1 |2 |3 |4 |5 |
|Ин |- |1 |4 |10 |30 |
|Ио |- |2 |3 |25 |15 |
|Ип |- |- |15 |28 |2 |
|Иик |3 |15 |1 |24 |2 |
|Иэк |- |1 |14 |27 |3 |
|Ивк |- |2 |21 |18 |4 |
|Итого по |3 |21 |58 |112 |56 |
|показателю | | | | | |
|Рн |- |- |- |10 |35 |
|Рп |- |3 |13 |22 |35 |
|Рик | |1 |2 |22 |7 |
|Рэк |- |- |- |38 |20 |
|Рвк | |- |15 |28 |7 |
|Итого по |- |4 |30 |100 |2 |
|показателю | | | | | |
|ИА о |3 |5 |20 |10 |71 |
|ИА п |5 |2 |30 |5 |7 |
|ИА ик | |1 |14 |22 |3 |
|ИА эк |2 |7 |18 |15 |8 |
|ИА вк |16 |2 |4 |15 |3 |
|Итого по |26 |17 |86 |67 |29 |
|показателю | | | | | |
|Ло |10 |15 |5 |12 |3 |
|Лик |1 |1 |33 |8 |2 |
|Лвк |35 |8 |2 |- |- |
|Итого по |46 |24 |40 |20 |5 |
|показателю | | | | | |
|Итого |75 |66 |214 |339 |154 |

Из схемы видно, что все интегративные показатели (т. е. горизонтальные коммуникации) дали очень хороший результат – лучший из всех четырех групп. Сотрудники знают цели компании и заботятся о ее интересах.

Хорошо развиты эмоциональные горизонтальные коммуникации. Однако небольшой сбой прослеживается в области интеллектуальных горизонтальных коммуникаций. По всей видимости, существуют проблемы в принятии групповых решений. Возможно, это связано со стилем лидерства.

Корпоративная культура (или показатели референтности) также хорошо развита. В компании существуют свои ритуалы, традиции, сотрудникам, в целом, нравится рабочая атмосфера. Они интеллектуально сплочены.

Показатели восходящей коммуникации говорят о том, что потенциал работников реализуется не полностью. Прежде всего, они редко остаются работать сверхурочно (в команде это – норма), и мало кто хочет совершенствовать свои профессиональные навыки. Эмоциональное влияние группы на сотрудников достаточно ограничено. В кризисных ситуациях большинство «опускает руки». Однако интеллектуальная активность довольно высока.

Показатели лидерства дают возможность сделать заключение о довольно авторитарном стиле лидерства в компании. Критерий организованности говорит об иерархичном строении компании. В кризисных ситуациях вертикаль власти значительно уплотняется.

Авторитарный стиль лидерства обусловливает сбои в восходящих коммуникациях, прежде всего в эмоциональном и волевом отношении. Однако особенность руководства данной компании состоит в том, что начальство вполне дает возможности для интеллектуальной реализации сотрудников.

Можно также выдвинуть предположение о том, что авторитарный стиль лидерства – это следствие того, что компания много лет является монополистом на рынке услуг связи, а в условиях стабильной внешней среды вертикальная структура организации довольно эффективна.

Однако в целом можно сделать вывод о хорошей развитости корпоративного мышления в компании, хотя назвать командой ее еще, безусловно, нельзя.

По классификации Уманского ОАО «Уралсвязьинформ» находится на переходной стадии развития между группой-кооперацией и группой- коллективом, или командой.

Заключение.

Таким образом, мы попытались дать определение понятию корпоративное мышление, рассмотреть его критерии, проанализировать его с точки зрения теории коммуникации.

В последнее время наука все чаще приходит к выводу о том, что корпоративное мышление – это неотъемлемая часть успешно действующей компании; к пониманию организации как единого целого, как «живого организма», к тому, что Д. Мерсер называет «клеточно-органической структурой» и описывает при помощи понятий биологической науки: «Первичным элементом этой структуры является клетка (человек, но чаще группа), связь которой с внешним миром осуществляется по ее отросткам, и она сама решает, в каких направлениях ей следует выпускать эти отростки. Получение и отдача информации (обмен!) становятся почти единственной функцией деловой клетки.
Ее поведение определяют не только внешние раздражители, но и внутренний код
– ДНК (принципы и культура фирмы). Задача управления сводится к обеспечению этих амебообразных колоний средой, ресурсами и культурными ценностями.
Клетки растут, видоизменяются, делятся, сливаются и отмирают. От настоящих, живых клеток их отличает больший потенциал изменчивости и меньшая запрограммированность развития, код в этих клетках определяет не их вид, а совместимость с другими клетками живого организма-фирмы» (2, 143).

Такое понимание фирмы определяет функцию корпоративного мышления как того, что связывает эти клетки друг с другом, не дает им рассыпаться; как к сфере корпоративного сознания, которая охватывает и определяет все типы коммуникаций в фирме.

К перспективе разработки данной темы нужно отнести, в первую очередь, расширение практической части – опрос в большей количестве фирм, чтобы можно было выявить некоторые тенденции на уровне города. Во вторых, на основании полученных результатов можно выработать рекомендации для руководства фирм, которые бы помогли улучшить управление персоналом.

Список литературы

1. Корниенко В. И. Команда: формирование, управление, эффективность: учеб. пособие. – Пермь: Зап.-Урал. ин.-т экономики и права, 1999. –

272 с.

2. Мерсер Д. ИБМ – управление в самой преуспевающей корпорации мира. –

М.: Прогресс, 1991. – 312 с.

3. Ньюстром Дж. В., Дэвис К. Организационное поведение. – СПб.: Изд-во

«Питер», 2000. – 448 с.

4. Петровский А. В. Личность. Деятельность. Коллектив. – М.:

Политиздат, 1982. – 255 с.

5. Потеряхин А. Л. Психология управления. Основы межличностного общения. – К.: ВИРА-Р, 1999. –389 с.

6. Роджерс Ф. Дж. ИБМ. Взгляд изнутри: Человек – фирма – маркетинг. –

М.: Прогресс, 1990. – 280 с.

7. Спивак В. А. Организационное поведение и управление персоналом. –

СПб.: Изд-во «Питер», 2000. – 416 с.

8. Уманский Л. И. Психология организаторской деятельности школьников. –

М.: Просвещение, 1980. – 160 с.

9. Ядов В. А. Социологическое исследование: методология, программа, методы. – Самара: Самарский университет, 1995. – 340 с.

Страницы: 1, 2, 3