До сегодняшнего момента происходят его корректировка и доработка ввиду структурных и организационных изменений в ГКК.
Общая цель всех эталон состояла в обеспечении руководителей (сотрудников) комплексной, актуальной и корректной информацией, необходимой для выполнения возложенных на них задач, прежде всего задач управления.
Причина создания службы контроллинга - множественные случаи злоупотребления со стороны руководителей структурных подразделений, как в служебном, так и в финансовом плане. Причина дальнейшего развития - необходимость перехода деятельности ГКК (на новый более качественный уровень управления для достижения поставленных стратегических и оперативных целей и создания конкурентного преимущества среди предприятий отрасли.
Организовывал работу и руководил ею начальник Управления контроллинга в материнской компании под непосредственным руководством Президента. Топ-менеджеры принимали участие только при формировании стратегии холдинга и организации рабочих мест руководителя в информационной системе.
Можно выделить три этапа реформирования компании.
1. Этап формирования - контроль деятельности дочерних компаний, периодические проверки, формирование отчетов дочерних структур.
2. Этап постановки системы управленческого учета - разработка стратегии ГКК, учетной политики, системы планирования и бюджетирования (методологический аспект); консультирование специалистов служб контроллинга в дочерних компаниях.
3. Этап внедрения информационной автоматизированной системы - воплощение методологии управленческого учета в практической деятельности на основе информационных систем, сбор, обработка и анализ финансовой и нефинансовой информации, подготовка отчетов, прогноз ситуаций; рекомендации и помощь в принятии решений топ-менеджерами холдинга.
Под контроллингом в группе компаний «Конти» понимается целостная концепция управления группой компаний, направленная на достижение генеральной цели группы, включающая методологию, информационное обеспечение, учитывающая стратегический и оперативный аспекты, а также специфику деятельности и сложившуюся структуру групппы
Основными принципами при создании службы контроллинга предлагается считать следующие:
- в управляющей компании существует управление контроллинга с начальником управления контроллинга. Данное управление подчинено непосредственно Президенту ГК «Конти» и подотчетно только ему;
- в отдельных компаниях ГК «Конти»:
- либо создаются отделы контроллинга;
- либо планово-экономические отделы или аналогичные под разделения в части исполнения функций контроллинга функционально подчиняются Управлению контроллинга управляющей компании;
- либо назначаются ответственные лица для исполнения функций контроллинга, функционально подчиненные Управлению контроллинга управляющей компании;
- функционально все указанные подразделения и лица подчиняются Управлению контроллинга, линейно - Генеральному директору данной компании.
Служба контроллинга в холдинге включает:
- управление контроллинга в материнской компании (8 - 10 чел.);
- отделы контроллинга в крупных дочерних компаниях (1 - 2 чел.);
- специалистов по контроллингу в мелких компаниях (по 1 чел.).
Отделы и специалисты подчинены непосредственно генеральным директорам, а управление контроллинга - только Президенту.
В состав управления контроллинга входят:
- отдел общего планирования и контроля (бизнес-планирование, мониторинг проектов, анализ нефинансовых показателей, ССГТ);
- отдел финансового планирования и контроля (бюджетирование, анализ движения денежных средств);
- отдел управленческого учета (методологическая и информационная поддержка учета);
- отдел внутреннего контроля и аудита (аудиторские функции).
Главные функции контроллинга в ГК «Конти»:
А. Методологическая разработка и обеспечение функционирования системы управления ГК «Конти».
Стратегический аспект:
- разработка и внедрение системы сбалансированных показателей (ССП);
- постановка стратегического финансового и управленческого учета
- менеджмент качества;
- инвестиционный процесс:
- процедуры отбора бизнес-проектов;
- оценка эффективности предлагающихся бизнес-проектов;
- процедуры принятия и утверждения решений;
- контроль над ходом выполнения мероприятия и учет.
Оперативный аспект:
- исполнение процедур и регламентов финансового и управленческого учета с набором показателей, отражающих специфику деятельности ГК «Конти»;
- реализация и поддержка системы бюджетирования.
Б. Координация управленческой деятельности на четырех уровнях ГКК (управляющая компания, направления бизнеса, дочерние компании, проекты) по достижению стратегических и оперативных целей и выполнению поставленных задач ГК «Конти»:
- отбор и принятие бизнес-проектов;
- процесс стратегического и оперативного планирования;
- финансовое планирование (бюджетирование);
- контроль исполнения планов и достижение показателей.
В. Информационная и аналитическая поддержка процесса принятия управленческих решений:
- организация информационных потоков и документооборот в ГК «Конти»;
- анализ плановой и отчетной информации, текущий контроль исполнения планов.
Г. Обеспечение рациональности управленческого процесса:
- разработка предложений и рекомендаций по повышению эффективности управления для четырех уровней ГК «Конти»;
- разработка показателей оценки эффективности деятельности подразделений ГК «Конти».
Исходя из обозначенных целей выделим ключевые задачи контроллинга в ГК «Конти»:
- целеполагание, как процесс определения генеральных целей, определяющих целевое состояние в определенный момент времени, количественных и качественных целевых показателей и критериев достижения этих показателей в рамках этой деятельности;
- стратегическое и оперативное планирование - определение действий, необходимых для достижения оперативных и стратегических целей, т.е. превращение целей ГКК в планы;
- управленческий и финансовый учет - отражение в удобной форме финансово-хозяйственной деятельности ГКК в ходе выполнения плана. Он ориентирован на внутренних пользователей информации, в отличие от учета бухгалтерского или налогового;
- организация управленческого учета, бюджетирования, системы менеджмента качества и документооборота в ГК «Конти»
- поиск путей оптимального и наиболее рационального использования ресурсов;
- организация и поддержка процедур принятия решений, выработки рекомендаций для принятия управленческих решений;
- анализ выполнения планов, полученных результатов и причин отклонений;
- мониторинг процессов, проходящих на предприятии, в необходимом временном режиме;
- контроль - оценка свершившегося и соответствия фактических показателей плановым показателям.
Рабочими инструментами системы контроллинга являются:
- управленческая отчетность;
- методы анализа отчетности, методика многоуровневого анализа;
- АВС-анализ;
- методы анализа и оценки инвестиционных проектов;
- функционально-стоимостный анализ (ФСА), анализ цепочки создания ценности;
- выбор между поставками со стороны и собственным производством, аутсорсинг;
- бенчмаркинг;
- SWOT -анализ;
- анализ сценариев;
- анализ чувствительности;
- сетевое планирование.
Для автоматизации задач контроллинга используются элементы ERP – системы:
- ЕRР - система ведения управленческого учета, автоматизации основных бизнес-процессов и управления ресурсами предприятия (Navision);
- система бюджетирования и планирования (МРS Geaс);
- система ССП (Geas Strategy Management);
- управление проектами (Мicrosoft Project).
7. АСПЕКТЫ ПОВЫШЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ КОНТРОЛЛИНГА СБЫТА
В последние 15 лет наметился содержательный разрыв между процессами становления контроллинга в академической науке и практике предприятий. Если в области науки контроллинг концептуализируется как координатор всей управленческой системы, то на многих предприятиях контроллинговые службы практически занимаются тем, что исправляют грубейшие ошибки в расчетах внутрифирменных издержек и учете полученных результатов. Службы, работа в которых поставлена таким образом, не могут выступать в роли оппонентов в дискуссиях об организации управленческих систем, поскольку контроллеры в данном случае оправдывают свое название «счетоводы ». Справедливо можно заметить, что, занимая соответствующее этому названию положение, они не в состоянии внести какой-либо существенный вклад в теоретические разработки основных стратегических установок предприятия.
Оказавшись, зачастую, в такой ситуации, службы контроллинга на предприятиях делают попытки вырваться из фокуса оперативной интерпретации цифр и стремятся к выполнению своей главной задачи, которая выражается, в концепции Ю. Вебера, в обеспечении рациональности управления. Если конкретизировать подход к его понятийной конструкции, контроллинг является неким «метаменеджментом», а контроллерам отводится роль «лоцманов » на предприятии, которые должны выполнять «классическую», по мнению К.Хомбурга, задачу контроллинга-подготовку релевантной для управления информации.
Несомненно, что речь здесь должна идти о стратегической области решений контроллинга и применении соответствующих инструментов. Стратегические инструменты используются прежде всего для выявления и улучшения будущих шансов и рисков предприятия, то есть для поиска, расширения и сохранения потенциала успеха.
К стратегическим целям относятся, в частности, разработка новых продуктов и предложение новых услуг, создание новых и расширение имеющихся мощностей, внедрение новых технологий, обучение персонала, привлечение дополнительного капитала, освоение новых рынков, улучшение организационной структуры, увеличение рыночных долей и создание новых каналов сбыта.
На многих предприятиях и сегодня еще встречаются контроллеры, которые не имеют никакого отношения к рынкам сбыта. У них нет ясного представления о том, кто является клиентом предприятия, в чем заключаются основные потребности и в какой степени можно удовлетворить их. Понимание контроллерами конкурентной обстановки, в которой работает предприятие, зачастую очень слабое. Вопрос об обеспечении более сильной рыночной ориентации контроллинга должен в большей степени приниматься во внимание в теоретических исследованиях. Рыночная ориентация означает также, что контроллеры должны хорошо знать информационные потребности лиц, принимающих решения в связанных с рынком областях деятельности предприятия таких, как маркетинг, сбыт.
Сбыт становится ключевым фактором успеха, поэтому в настоящее время на рынке успешно действуют те предприятия, которые объединяют сбыт и свои цели в одну стратегию всего предприятия в целом и осуществляют соответствующую политику. Помочь здесь может инструмент контроллинга сбыта, который напрямую переносит весь инструмент контроллинга на сферу сбыта и гибко отвечает специфическим потребностям этой области.
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8
