Данная схема должна разрабатываться самим работником и утверждаться его непосредственным начальником или контролирующим лицом. Причем, чем выше компетентность сотрудников, тем с меньшей детализацией может быть составлен план.
При внедрении данной схемы необходимо учитывать личностные особенности работника, так для человека с "треугольной" психогеометрической ориентацией необходимо жестко ограничивать методы достижения результата и определять качество, для работника с "круглой" психогеометрической ориентацией, прежде всего, должен быть определен объем достигаемого результата, для "зигзага" – сроки.
Контроль, в случае применения данной системы, будет осуществляться путем сопоставления схемы фактических операций с оптимальными плановыми этапами. Причем не зависимо от периода работ, руководитель может посмотреть, на каком этапе решения поставленной задачи находится подчиненный и какие расхождения с оптимальным планом.
В этом случае итоговая оценка может быть подсчитана как средневзвешенная по всем этапам операции. Причем в случае отклонения от планового маршрута должно учитываться то обстоятельство, какой фактор повлиял на это изменение, и правильно или нет был осуществлен переход к следующему элементу схемы.
Огромным преимуществом данного метода контроля является то, что итоговая оценка учитывает все особенности работы, носит объективный характер и исключает случаи неопределенности.
На мой взгляд, система контроля должна включать следующие этапы:
уяснение работником задания, нормативов и желаемых результатов;
разработка оптимального плана работ и утверждение его руководством;
определение всех возможных отклонений от оптимального плана за счет как внешних, так и внутренних факторов;
определение возможных действий для возврата к оптимальному плану или непосредственного достижения цели;
утверждение запасных вариантов действий у руководства и определение коэффициентов результативности по каждому из них.
Таким образом, в результате создания системы должен получиться единый план работ (см. приложение), учитывающий все возможные события, а каждый шаг содержать информацию:
название;
время начала и окончания;
ресурсы;
возможные результаты и их оценка (коэффициенты результативности, принимая за единицу желаемый результат).
Достоинство данного алгоритма, на мой взгляд, заключается в том, что основное бремя – планирование ложится на плечи сотрудников, которые по мере роста своей компетенции должны справляться с ним все быстрее и быстрее. Это позволяет максимально формализовать систему контроля и переложить на плечи руководства (высокооплачиваемых служащих) лишь формальную функцию – сравнение плана с фактом. Еще один плюс – система позволяет незамедлительно получить интегральную оценку всей проделанной работе путем подсчета средневзвешенного коэффициента результативности, причем с возможностью отбросить влияние внешних независящих от работника факторов. Таким образом, возможно экономить ресурсы на эксплуатации системы за счет сокращения трудозатрат на разработку планов и нормативов высшего управленческого состава и уменьшения обращений сотрудников к руководству в случаях отклонения хода работ от оптимума.
Система контроля и оценки труда агентов
Как уже говорилось выше, объективный контроль – это тотальный контроль.
Но как показывает практика, тотальный контроль в большинстве случаев не эффективен в силу больших издержек на его проведение. Наиболее плохо поддаются контролю те области деятельности, которые не могут охватываться текущим контролем или напрямую оцениваться по результатам.
Такая ситуация характерна в деятельности рекламных агентов (в случае, когда оценка идет от количества контактов, а не от количества выполненных контрактов), сборщиков подписей, интервьюеров, некоторых специальностей производственных рабочих.
В связи с этим требуется создание такого механизма, который смог бы мотивировать работника не допускать брака[19] в своей работе. Так как в настоящее время наибольшее влияние на деятельность сотрудников имеет уровень оплаты труда, то система должна жестко увязываться с конечным вознаграждением.
Автор предлагает следующую схему привязки брака к итоговому вознаграждению (на примере рекламных агентов):
1. Определить эффективные масштаб контроля (количество контролируемых агентов).
2. Определить процент контроля по каждому агенту.
3. Случайным образом выбрать контролируемые элементы.
4. Рассчитать сумму штрафов по формуле:
[pic], где
штраф – общая сумма штрафа, налагаемая на все контролируемые работы;
брак – количество забракованных элементов;
партия – количество элементов, из которых отбираются образцы на контроль;
стоимость – договорная сумма оплаты сотруднику за один элемент партии.
В результате внедрения данной схемы сотрудникам требуется четко объяснить, что их оплата полностью зависит от % допущенного ими брака.
Причем данный показатель (в случае действительного нахождения в контролируемой группе бракованных элементов) будет изначально завышен, так как отбор контролируемых элементов осуществляется до появления первого брака с учетом максимального значения выборки. Таким образом, будет получен не средний % брака, как в случае отбора строго определенного числа элементов, а завышенный, в силу того, что выборка будет неполной.
Для сотрудника это означает, что если будет найден бракованный элемент в первый замер, то % брака по всей его партии для него будет составлять
100%, а значит, он не получит оплаты за всю проведенную работу.
Данная схема на взгляд автора должная заставить работника более тщательно заниматься самоконтролем и не допускать появления бракованных элементов, а в случае появления таковых – сообщать руководству, что повысит качество всего объема проведенных работ.
Заключение
В ходе проведенного исследования был собран и проанализирован большой объем материалов, позволяющий судить о целесообразности внедрения той или иной формы контроля и возможностях его увязки с конечной оценкой деятельности работников.
Также была предпринята попытка разработать новую единую систему контроля и оценки, которая была подробно изложена в третьей главе.
В виду огромного количества скрытых от автора неформальных административных препятствий на пути к нормальному внедрению и функционированию той или иной системы, в работе не удалось явно показать несопоставимость действующих в практике хозяйствования систем планирования, контроля, оценки и поощрения сотрудников предприятий, являвшихся объектом исследования.
Основные выводы проделанной работы заключаются в следующих тезисах.
1. Все системы контроля, действующие на исследуемых предприятиях являются формализованными и действуют по принципу "исключения".
Целенаправленный контроль (реально действующая единая система контроля) не применяется ни на одном из рассмотренных предприятий.
2. В системе оценки не присутствуют четко обозначенные критерии и показатели.
3. Система оценки труда служащих базируется на данных аттестационной комиссии и личном отношении руководителя подразделения к работнику.
4. Контроль и оценка не производятся систематически, а лишь в случае
"особых" провлем в функционировании организации. Причем, наказание
(поощрение) производятся независимо от того, по каким причинам произошла та или иная ситуация – по внутренним или внешним.
5. В большинстве случаев оценка является необъективной, так как не связана с процессом контроля.
В силу вышеизложенного требуется уделять повышенное внимание системам контроля и оценки.
Используемая литература
1. Герчикова И.Н. Менеджмент. – М.: ЮНИТИ, 1995. – 480 с.
2. Гохман О.Г. Экспертное оценивание. – Воронеж: ВГУ, 1991. – 152 с.
3. Киллен К. Вопросы управления. – М.: Экономика, 1981. – 200 с.
4. Кочкина Н.В. Количественая оценка содержательности труда. – М.:
Экономика, 1987. – 158 с.
5. Красовский Ю.Д. Управление поведением в фирме. – М.: Инфа-М, 1997. – 358 с.
6. Ли Яккока – М.: 1995. – 422 с.
7. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента, Москва: Дело,
1994. – 700 с.
8.
УТВЕРЖДАЮ
Начальник отд. маркетинга
_________________________
Задание: Составить смету затрат на проведение маркетинговой кампании в I полугодии 1999 года (вместе с планом маркетинга).
Решение:
План оптимальный | |Ресурсы | | |(ч/дней) | |1. Составление плана маркетинга |3,2 | |1.1. Изучение вторичной информации по эффективности |2 | |рекламы (зависимость от объема, частоты, качества; | | |аудитория) | | |1.1.1. Газеты |0,6 | |1.1.2. Журналы |0,4 | |1.1.3. Телевидение |0,4 | |1.1.4. Радио |0,4 | |1.1.5. Прямые контакты |0,2 | |1.2. Выбор носителей информации |0,2 | |1.3. Определение объемов и типов рекламы по каждому виду |0,4 | |носителей | | |1.4. Определение сроков размещения рекламной продукции по |0,4 | |каждому виду носителей | | |1.5. Корректировка и утверждение плана маркетинга |0,2 | |2. Составление сметы затрат |2 | |2.1. Изучение вторичной информации по ценам на рекламные |0,8 | |услуги | | |2.1.1. Газеты |0,2 | |2.1.2. Журналы |0,2 | |2.1.3. Телевидение |0,1 | |2.1.4. Радио |0,1 | |2.1.5. Прямые контакты |0,2 | |2.2. Выбор подрядчиков |0,2 | |2.3. Уточнение цен, составление предложений |0,5 | |2.4. Консолидация информации и оформление бланка сметы |0,3 | |2.5. Корректировка и утверждение сметы |0,2 |
Ресурсы: 5,2 рабочих дней Оценка результата – 1,0
Подготовил сотрудник отдела маркетинга _______________________
29/10/99
Начало работы над заданием: 29/10/99 16.30 Окончательный срок сдачи документов: 5/11/99 10.00 ПРИЛОЖЕНИЕ
План возможностей и отклонений | |Оценка |Ресурсы | |1А. Использование готового плана сторонней |от 1,2 до |0,2 ч/дня | |организации |1,0 |до 200 руб | |1.1А. Получение сводной вторичной |1,5-1,1[20] |0,4 ч/дня | |информации от сторонней организации | | | |1.1.1А. Газеты |1,5 | | |1.1.2А. Журналы |1,5 | | |1.1.3А. Телевидение |1,5 | | |1.1.4А. Радио |1,5 | | |1.1.5А. Прямые контакты |1,5 | | |1.5А. Принятие плана маркетинга за основу |0,5 | | |сметы без утверждения у руководства | | | |2А. Получение конечной суммы экспертным |0,7 |0,1 ч/дня | |путем | | | |2.1А. Получение вторичной информации от |1,3-1,1 |0,1 ч/дня | |сторонней организации | |до 100 руб | |2.1.1А. Газеты |1,3 | | |2.1.2А. Журналы |1,3 | | |2.1.3А. Телевидение |1,3 | | |2.1.4А. Радио |1,3 | | |2.1.5А. Прямые контакты |1,3 | | |2.2А. Без выбора подрядчиков |0,7 | | |2.3А. С заключением соглашения о льготах |1,1-1,7 |0,4 ч/дня | |2.4А. Без соответствующего оформления |0,8 | |
СЕТЕВОЙ ГРАФИК (форма 1)
СЕТЕВОЙ ГРАФИК (форма 2)
| | |Октябрь |Ноябрь |Ресур|Перехо| | | | | |сы |д | | | |29 |30 |3|1|2 |3 |4 |5 | | | | | | | |1| | | | | | | |
1. |Составление плана маркетинга | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | |1А. |Использование готового плана | |1,2 | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | |
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7