клиент - клиент;
клиент - контактный персонал;
контактный персонал - контактный персонал;
контактный персонал - сотрудник бэкофиса;
сотрудник бэк-офиса - сотрудник бэкофиса.
Конфликт «клиент - клиент». Клиенты, будучи участниками (акторами) конфликтного взаимодействия, могут вступать в противоречия между собой по поводу получаемых ими услуг. В этом случае объектом конфликта становится услуга (или даже только возможность ее получения). Как и в любом конфликте, в основе такого рода взаимодействий лежит ограниченность ресурса (в данном случае услуги). При этом ограниченность может быть относительной, т.е. ресурс не отсутствует, а является неравномерно распределенным. Подобная ситуация возникает тогда, когда кто-то из клиентов обладает большим доступом к спорному ресурсу (услуге) или большими возможностями его использования.
Конфликты второго типа «клиент - контактный персонал» возникают при взаимодействии клиентов с контактным персоналом. Это наиболее яркие и очевидные конфликты, связанные чаще всего с несоответствиями между требованиями и ожиданиями клиентов и действиями контактного персонала, т.е. в тех случаях, когда фактический уровень предоставления услуг не соответствует заявленному. Например, клиенты могут ожидать обещанного сервисной организацией оказания услуги без задержки, учтивого и внимательного обращения персонала, предоставления полной информации о специфике услуги, определенной продолжительности обслуживания и т.п. Однако эти ожидания зачастую не оправдываются, что может послужить поводом к возникновению рассматриваемого конфликта. Данный конфликт также может возникать, если клиент ожидает предоставления услуги, которую организация либо совсем не оказывает, либо предоставляет с ограничениями, о которых клиент действительно не знает (или делает вид, что не знает). В этом случае возникает абсурдная ситуация: хотя персонал, отказывая в предоставлении услуги, действует абсолютно правомочно, тем не менее конфликт имеет место.
Тип конфликта «контактный персонал - контактный персонал» предполагает формирование и развитие противоречий между двумя и более сотрудниками фронт-офиса. В таком случае два равноправных и обладающих аналогичными полномочиями контактных сотрудника конкурируют между собой за клиента. Рассмотренные типы конфликтов локализируются в видимой части организации и характеризуются непосредственным участием клиентов в качестве субъектов (в первом и втором типе) или объектов (в третьем типе) конфликта. Следующие два типа конфликтов связаны с деятельностью бэк-офиса и происходят в невидимой для клиентов части сервисной организации.
Конфликты типа «контактный персонал - сотрудник бэк-офиса» возникают между сотрудниками бэк-офиса и фронт-офиса. Противоречия могут быть обусловлены несовпадением представлений сотрудников о том, каким образом оказываются услуги клиенту. В связи с этим вновь обратимся к идее Г. Саймона о дивергенции целей: в данном типе конфликтов она может проявиться наиболее ярко. Особенности деятельности каждой из этих двух категорий сотрудников неизбежно определяют формирование у них специфического, зачастую ограниченного взгляда на предоставляемую услугу. Эти различия могут касаться таких частных вопросов, как сроки предоставления, форма оказания услуг, необходимость и тщательность соблюдения технологии и т.п. В то же время различия могут иметь и более масштабный характер, затрагивая представления об организационных целях всей компании.
Тип конфликта «сотрудник бэк-офиса - сотрудник бэк-офиса» в целом довольно близок четвертому типу. Различия между ними заключаются лишь в том, что противоречивые представления сотрудников об особенностях услуг, стандартах и правилах их оказания проявляются в разрабатываемых технологиях оказания услуг. Мы остановимся подробнее на конфликте между контактным персоналом и клиентами. Далее будут рассмотрены стадии развития данного конфликта и предложены пути его предотвращения и разрешения с использованием специфических сервисных инструментов и методов.
ЭТАПЫ РАЗВИТИЯ КОНФЛИКТА
В общем виде под управлением конфликтом понимают любое осознанное воздействие на конфликт. Рассматривая такую широкую трактовку управления конфликтом, интересно обратиться к классификации, предложенной Б. Хоглундом [13], который выделяет три основных этапа развития конфликта.
1. Латентный этап (более ранний этап развития конфликта - предконфликтный - также часто относят к латентному этапу). Управление на этом этапе предполагает манипулирование условиями конфликта для уменьшения возможности его дальнейшего развития.
2. Этап актуального конфликта. Вмешательство происходит, когда конфликт уже имеет место, и предполагает регулирование динамики конфликта в желаемом направлении.
3. Этап окончания конфликта. Основной целью воздействия является достижение компромисса и восстановление равновесия для получения такого исхода конфликта, который устраивал бы все стороны [8].
Латентный этап
На латентном этапе реализуются мероприятия, направленные на предотвращение возникновения конфликтов. Набор и специфика мероприятий определяются особенностями потенциальных зон возникновения конфликта. Диагностика таких зон может быть осуществлена самыми разнообразными способами. Возможные причины возникновения и пути предотвращения конфликта между контактными сотрудниками и клиентами сервисной организации можно наглядно рассмотреть с помощью GAP-модели (от англ. gap - разрыв), разработанной американскими исследователями А. Парасураманом, В.А. Зайтамл и Л.Л. Берри [17] (рис. 2).
В ней выделяются возможные несоответствия (разрывы) при предоставлении услуги. Их размер и направленность являются определяющими факторами при оценке потребителями качества услуги. Ключевым показателем является разрыв между «ожидаемой» и «воспринятой» услугами (GAP 5), причем под «разрывом» в данном случае понимается превышение оценкой, данной потребителем ожидаемой услуге, оценки реально полученной. Таким образом, услуга является качественной в том случае, если такой разрыв отсутствует, т.е. оценка воспринятой услуги равна оценке ожидаемой услуги или превышает ее. Существование GAP 5 обуславливается остальными разрывами (GAP 1–4) модели [7].
Рис. 2
Первый разрыв (GAP 1) возникает тогда, когда в организации нет четкого представления о предпочтениях целевой аудитории, ее ожиданиях, стереотипах поведения. Кроме того, существование и возникновение данного разрыва связано с тем, что маркетинговым исследованиям в организации не уделяется достаточного внимания, они либо совсем не проводятся, либо слабо ориентированы на выявление преференций потребителей.
Второй разрыв (GAP 2) появляется тогда, когда представления менеджеров об ожиданиях клиентов не находят отражения в разрабатываемых стандартах предоставления услуг. Подобная ситуация может быть вызвана нечеткостью организационных целей в отношении управления качеством услуг, недостаточностью необходимых ресурсов организации, направляемых на его обеспечение.
Третий разрыв (GAP 3) возникает в том случае, когда разработанные стандарты предоставления услуги соблюдаются не в полной мере или вовсе не соблюдаются. Причинами появления данного разрыва могут быть несоответствие квалификации сотрудников, неадекватность используемых технологий, нечеткость постановки задач, несовершенство систем коммуникаций и контроля, несогласованность действий сотрудников фронти бэк-офиса.
Четвертый разрыв (GAP 4) может быть обусловлен тем, что организация формирует (умышленно или случайно) у потребителей ложное представление о своих услугах. Типичными источниками возникновения данного разрыва являются неэффективные коммуникации между контактным персоналом и сотрудниками отдела рекламы, завышенные обещания, стремление организации представить свои услуги в наиболее выгодном свете. Здесь важно отметить цепную реакцию в формировании разрывов 1–3 и относительную автономность разрыва
4. Разрыв 1 инициирует возникновение двух последующих разрывов, тогда как появление разрыва 4 не связано с тремя предыдущими. GAP-модель, традиционно используемая в управлении качеством услуг, может быть применена и не целевым образом, а, например, для диагностики и предотвращения возникновения конфликтов между клиентами и сервисными сотрудниками. Так, разрыв 5 (GAP 5) практически означает неудовлетворенность клиента предоставленной услугой, что чревато развитием конфликтной ситуации. Модель позволяет последовательно «задать» отсутствие разрывов 1–4 и, соответственно, ключевого разрыва 5, что в конечном итоге должно способствовать снижению количества конфликтов, в том числе между клиентами и контактным персоналом.
Таким образом, GAP-модель является своего рода диагностическим инструментом латентного этапа развития конфликта. Если же говорить о методах предотвращения конфликта, то в теории и практике конфликтологии Ф. Глазл определяет их как одно из «принципиальных направлений интервенции» - превентивное направление работы с конфликтом. По его словам, «превентивные интервенции предусматривают меры, предпринимаемые для того, чтобы не разразился конфликт» [2].
Такие интервенции предполагают установление определенных норм и правил осуществления деятельности в организации, которыми в случае возникновения конфликта могут руководствоваться сотрудники. С помощью норм и правил потенциальный конфликт переводится в институциональную сферу, т.е. перестает быть «вне закона» и становится управляемым. Благодаря этому не только снижается вероятность и сила возможной последующей эскалации, но и ограничиваются его негативные последствия. Важно отметить, что управление конфликтом на этой стадии невозможно без обучения персонала взаимодействию в условиях разработанных регламентов как с клиентами, так и друг с другом. Специалисты считают, что такого рода обучение заметно снижает вероятность возникновения конфликтов. Персонал, обученный различным методам коммуникации, поведению в условиях стресса, сопротивлению манипулированию, может более эффективно действовать в сложных ситуациях. Несмотря на вышеизложенные способы профилактики возникновения конфликтов, ситуация может накалиться, и конфликт, таким образом, актуализируется, переходя из латентной фазы в активную.
Этап актуального конфликта
На этапе актуального конфликта основной целью управления им является воздействие на процесс развития ситуации, а также предотвращение его расширения, создание благоприятных условий для деэскалации и уменьшения негативных последствий [9]. Чаще всего управление актуализированным конфликтом рассматривают в контексте организации встречи конфликтующих сторон. Этот процесс предполагает реализацию ряда процедур, обеспечивающих выработку компромисса или принятие взаимного соглашения. В данном случае речь идет об активно используемых консультантами и конфликтологами социальных технологиях посредничества и переговоров, подробно описанных в соответствующей литературе [6].
Страницы: 1, 2, 3
