Этот стиль характеризуется принятием точки зрения другой стороны, но лишь до некоторой степени. Способность к компромиссу высоко ценится в управленческих ситуациях, так как это сводит к минимуму недоброжелательность, что часто даёт возможность быстро разрешить конфликт к удовлетворению обеих сторон. Однако, использование компромисса на ранней стадии конфликта, возникшего по важной проблеме может сократить время поиска альтернатив.

Решение проблемы.

Данный стиль - признание различия во мнениях и готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти курс действий, приемлемый для всех сторон. Тот, кто использует такой стиль не старается добиться своей цели за счет других, а скорее ищет наилучший вариант решения. Данный стиль является наиболее эффективным в решении проблем организации. Ниже приведены некоторые предложения по использованию этого стиля разрешения конфликта:

Необходимо определить проблему в категориях целей, а не решений.

После того, как проблема определена, определить решения, приемлемые для всех сторон.

Сосредоточить внимание на проблеме, а не на личных качествах другой стороны.

Создать атмосферу доверия, увеличив взаимное влияние и обмен информацией.

Во время общения создайть положительное отношение друг к другу, проявляя симпатию и выслушивая мнение другой стороны.

Применимость различных стилей разрешения конфликта.

Ниже приводится рисунок, иллюстрирующий применимость разных стилей разрешения конфликта.

|Степень| |Высокая| | | |Решение проблемы | |
|внимани| | | | | | | |
|я | | | | | | | |
|сторон | | | | | | | |
|ко | | | | | | | |
|взгляда| | | | | | | |
|м и | | | | | | | |
|интерес| | | | | | | |
|ам | | | | | | | |
|других | | | | | | | |
| | | | | | | | |
| | | |Сглаживание | |Компромисс | | |
| | | | | | | | |
| | |Низкая |Уклонение | | | |Принуждение |
| | | |Низкая | | | |Высокая |
| | | |Внимание сторон ко взглядам и интересам других |

В центре обсуждения проблем управления конфликтом были индивидуумы и малые группы. Однако, чтобы выработать в организации полноценную готовность к разрешению конфликтов, руководство должно предусмотреть способность к такой восприимчивости в самом построении организации и в своих управленческих действиях. Осознание этого привело к созданию концепции организационного развития, обычно обозначаемой ОР. Концепция организационного развития возникла в середине 60-х годов. В результате ее быстрой эволюции менеджеры смогли получить методы и процедуры для систематического диагноза, планирования, реализации и поддержки разнообразных инновационных перемен с целью повышения эффективности организации. Метод ОР чрезвычайно актуален в настоящее время и потому требует отдельного освещения.

Организационное развитие

Что такое организационное развитие

ОР определяется как «долговременная работа по усовершенствованию процессов решения проблем и обновления в организации путем более эффективного совместного регулирования культурных постулатов организации – при особом внимании к культуре внутри формальных рабочих групп – применяя теорию и технологию прикладной науки о поведении, включая исследование действием».

Процессы решения проблем связаны с тем, как организация осуществляет оценку и принимает решения относительно возможностей и опасностей, исходящих от внешней среды. Усовершенствование процессов обновления организации связано с процессами решения проблем в организации. Обновление организации – это процесс предложения, создания и сохранения под контролем таких необходимых перемен, которые дают возможность организации стать или остаться жизнеспособной, приспособиться к новым условиям, решить проблемы, извлечь уроки из своего опыта.

Культура связана с социальной системой организации – это преобладающие нормы поведения, чувства, отношения и ценности людей, работающих в организации. Культура организации оказывает определяющее воздействие на повседневное взаимодействие всех сотрудников и руководителей. Все организации характеризуются культурой, которую можно классифицировать и описать по различным параметрам, например, по стилю управления, обращению с людьми, вниманию к клиенту, заботе о качестве, вниманию к нововведениям и тому подобное.

Совместное регулирование культуры подразумевает определенную степень участия в управленческом воздействия на культуру. Перемены в организационной культуре не являются исключительным правом высшего руководства. Происходит замена односторонних действий иерархической верхушки предоставлением подчиненным известной власти в вопросах, связанных с диагнозом и составлением рекомендаций относительно изменений в культуре организации.

Формальные рабочие группы считаются главным объектом деятельности по организационному развитию. Подобная группа состоит из руководителя и его подчиненных.

Исследование действием представляет собой базовую модель исследований, применяемую в большинстве действий по ОР. Данный метод исследования состоит из следующих этапов:

> Проведение диагноза состояния организации или ее подразделения при помощи таких инструментов сбора данных, как интервью, вопросники, наблюдения и документы компании.

> Передача этих данных различным членам организации.

> Принятие решений, какими должны быть конкретные планы действий в свете полученных данных.

> Реализация планов действий.

> Проведение оценки планов действий при помощи методов сбора данных и повторение этого же цикла.

Предпосылки и ценности ОР

Разнообразные предпосылки и ценности лежат в основе концепции организационного развития. Они относятся к людям как индивидуумам, людям как лидерам и членам групп, людям как членам организации.

Люди как индивидуумы.

Как правило, люди стремятся к личному росту в социальном плане и удовлетворению высших потребностей, если окружающие условия их поддерживают и стимулируют. Большинство людей хотят сделать, и в состоянии сделать, гораздо больший вклад в достижение организационных целей, чем позволяют условия большинства организаций. Огромное количество конструктивной энергии может быть освобождено, если это признают в организациях; например, путем обращения к подчиненным за предложениями и реализацией этих предложений.
Однако часто члены организации на своем опыте убеждаются – то, что они воспринимают как конструктивные усилия, может быть обречено на провал, поскольку эти усилия не вознаграждаются и даже могут повлечь за собой наказание. Например, попытки решить какие-либо проблемы между двумя отделами на уровне горизонтальных связей могут быть пресечены из-за приверженности некоему принципу цепи команд.

Люди в группах и лидерство.

Рабочая группа и ее доминирующая социальная система, особенно на неформальном уровне, сильно влияет на удовлетворенность и компетентность ее членов. Еще одна предпосылка состоит в том, что подавленные негативные отношения и чувства членов рабочей группы могут отрицательно влиять на решение проблем, личный рост и удовлетворенность работой. Предполагается также, что уровень доверия, поддержки и сотрудничества значительно ниже в большинстве групп и организаций, чем это необходимо или желательно. Люди, как предполагается, хотят принадлежать к какому-то типу группы и взаимодействовать с ее членами. Наконец, считается, что лидер группы не может выполнять все задачи и функции, которые должны быть исполнены при групповой динамике. В результате, члены группы должны играть определенные роли, гармонично сочетающиеся с эффективным лидерством.

Люди и организация

Отношения и поведение людей в организации находятся под сильным влиянием стиля лидерства и «климата» на высших уровнях руководства.
Обстановка доверия, поддержки, открытости имеет тенденция оказывать влияние на стиль руководителей, находящихся на более низких ступенях иерархии, и отражаться на их подчиненных. С другой стороны, обстановка недоверия, политической, с позиций власти и влияния в организации, внутренней борьбы, настороженности и отсутствия склонности к сотрудничеству имеет тенденцию распространяться как вверх, так и вниз, и воздействовать на отношения и взаимодействия на всех этих уровнях.

Последняя предпосылка заключается в том, что силовое разрешение конфликта, например, победа одной стороны и поражение другой, в конечном счете, не является благоприятной для решения организационных проблем. Кроме того, для осуществления перемен в культуре и людях требуется длительное время. Наконец, изменения в функционировании организации, возникающие в результате усилий по организационному развитию, требует необходимой поддержки со стороны соответствующих перемен в подсистемах оценки, вознаграждения, повышения квалификации, подбора кадров. Постановки задач и коммуникаций – короче говоря, во всей системе человеческих ресурсов.

Эффективность программы организационного развития

Поскольку большая часть деятельности по ОР является долгосрочной по своей природе, ее трудно оценить объективно. С течением времени может произойти достаточное количество других перемен, не входящих в мероприятия по ОР. Они могут оказывать значительное воздействие на эффективность организации. К этим факторам относятся перемены в экономике, конкуренция и новая технология, внедренная в организации. Исследования в области ОР показывают, что эта система структурирует иерархию организации и значительно повышает функциональность и производительность. Наглядным примером будет то, что метод ОР показал положительные результаты в отношении затрат 50% времени на ОР для таких факторов, как прибыль, затраты, производительность, невыходы на работу, текучесть кадров, удовлетворенность работой и усиление обмена информацией между сотрудниками, самосознание, доверие, лидерство и принятие решений. Однако нет единственного и наилучшего способа систематически повышать эффективность организации посредством мер по ОР. Следовательно, только талантливый руководитель в состоянии проводить разнообразные программы и объективно и точно реагировать на изменения в рабочей группе и организационной системе.

Список литературы

1. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. «Основы менеджмента», М.: Дело, 1994
2. Зигерт В., Ланг Л. «Руководить без конфликтов», М.: Академический проект, 1990
3. Глухов В. В. «Основы менеджмента», М.: Логос, 1995
4. Чумикова А. Н. «Управление конфликтами», М.: Экономика, 1995
5. Грейсон Дж. К. Мл., О’Делл К. «Американский менеджмент на пороге ХХI века». М.: Экономика, 1991

Страницы: 1, 2, 3