Рефераты. Коммуникационная структура управления






Рис. 6. Типы коммуникационных сетей:

а - круг; б - цепь; в - «Y»; г – колесо


2.4 Организационные факторы, влияющие на коммуникации

коммуникация связь управление общественность

Должностное положение. Коммуникации в формальной организации связаны с положением работника. Можно утверждать, что коммуникации в целом и инициатива коммуникаций в частности имеют в основном вертикальную направленность, т. е. идут сверху вниз. Вместе с тем существуют три измерения потоков коммуникаций, которые надо учитывать: потоки информации сверху вниз, снизу вверх и горизонтальные. В большинстве организаций эти три потока существуют одновременно или в различные периоды времени.

Самый простой способ изучения коммуникаций состоит в рассмотрении приказов, инструкций и распоряжений, идущих от высших руководителей до низовых (например, мастеров) и относящихся к информации и отчетам, направляемым от низовых руководителей к высшим. Этот упрощенный взгляд на коммуникации в организациях не учитывает коммуникаций между работниками на одном уровне и между подчиненными и руководителями.

Наряду с использованием официальных каналов коммуникаций работники организации удовлетворяют свою потребность в советах и поддержке путем взаимного консультирования. Консультация между лицами на одном уровне нередко имеет важные последствия для организации; постоянное обращение друг к другу за советом увеличивает уверенность в собственных решениях. Как показывает опыт, полная зависимость от руководителей в получении информации и консультировании является ограничением и в большинстве случаев его можно избежать. По-видимому, каждый руководитель должен быть заинтересован в циркулировании потоков информации во всех трех направлениях - вверх, вниз и по горизонтали. Коммуникации (разумеется, в разном объеме) по каждому из трех направлений осуществляются одновременно.

Восприятие работниками любой коммуникации определяется многими организационными и личностными факторами. Изменение в представлениях работника может быть вызвано изменением получаемой информации или рабочего окружения. На восприятие также влияет прошлый опыт. В действующей организации приказы высшего руководителя фильтруются, а затем воспринимаются.

Стиль управления. Коммуникации между руководителями и подчиненными являются двухканальной информационной системой, которая обеспечивает свободный поток информации как в направлении сверху вниз, так и снизу вверх. Вместе с тем руководитель в силу своего положения прямо влияет на направление и поток коммуникаций. Из-за высокой степени вероятности появления шумов при передаче послания руководитель может установить правила, в соответствии с которыми послания должны передаваться в определенном направлении и последовательности. Как показывает опыт, наиболее успешно функционируют те организации, где руководители стремятся, чтобы никто из сотрудников единолично не контролировал коммуникации, чтобы поощрялось участие всех сотрудников в потоке коммуникаций. Нельзя недооценивать также важность взаимопонимания между руководителем и подчиненными. Различия в стиле управления и используемых каналах связи отражены в табл. 2.

Потребность в коммуникациях в направлении снизу вверх и в консультировании работников возрастает, когда:

- размеры организации увеличиваются;

- услуги и продукция усложняются;

- в большей мере изменяются технологические условия и условия внешней среды;

- усиливается географическая разбросанность подразделений организации.

Разделение труда на микро- или макроуровне облегчает коммуникации между работниками в организации. Это происходит по ряду причин: работники лучше понимают свою работу; цели подразделения являются общими; расстояние между рабочими местами при разделении труда обычно сокращается. В стабильных организациях, в которых происходят лишь небольшие технологические и кадровые изменения, можно разработать систему коммуникаций благодаря рутинности передачи посланий и их содержания. В динамичной организации необходимо тщательно учитывать поток и точность коммуникаций. Здесь должна передаваться нерутинная информация (например, связанная с освоением на предприятии новой продукции с уникальными техническими характеристиками), что нередко требует изменения сети коммуникаций.


Таблица 2. Различия в стиле управления и используемых каналах связи

Оценки

Либеральный

стиль

Консервативный

стиль

Общее описание коммуникации

Неформальная многоканальная система коммуникаций

Хорошо определенная цепь команд

Объем и направление коммуникации

Поощряется расширением связей по всем направлениям (вверх, вниз, по горизонтали)

Поощряется ограничение связей, осуществляемых преимущественно сверху вниз

Качество коммуникации

Адекватная очень точная информация

Требует дополнительной связи, информация иногда не точная


Неформальные сети коммуникаций существуют практически во всех организациях, способствуя более эффективному функционированию формальной структуры передачи команд. Нередко такая форма распространения информации является весьма оперативной, а поток информации не подчиняется какому-либо определенному порядку. В то же время такая система может искажать информацию, в ней нет четкой структуры распределения ответственности и отчетности.[15]

Глава 3.   Коммуникационная структура управления ГОУТП

3.1     Характеристика структуры управления организации


Структура коммуникационного управления рассмотрена на примере теплоэнергетического предприятия. Функцией предприятия является обеспечение города Мурманска и Мурманской области горячей водой, отоплением жилых и промышленных зданий, электроэнергией.

Как у большинства теплоэнергетических предприятий работающих в районах крайнего севера у ГОУТП существует ряд проблем в управлении производством и связано это в первую очередь с разницей цены на топливо и тарифах за отпущенное тепло, большая задолженность потребителей тепла и перед поставщиками топлива.

Первоначально предприятие имело традиционную линейную структуру (рис. 8), но после присоединения в 2006 году дополнительных объектов ГОУТП значительно расширил зону обслуживания и традиционная линейная структура перешла в дивизиональную.

После преобразования структуры предприятие состоит из центрального предприятия (г. Мурманск, участки Кольского района, участки Ловозерского района) и филиалов (филиал Заполярненская горэлектросеть, Ковдорская электросеть, Кадалакшская теплосеть, Гаджиевская теплосеть)(Рис. 9).


Рис. 8. Линейная структура предприятия до 2006 г.

Переход к дивизиональной структуре в данном случае не случаен т.к. управление большим количеством объектов с центрального управления по линейной структуре значительно затруднял принятие управленческих решений и ослабляет контроль со стороны администрации предприятия.


Рис. 9. Дивизиональная структура предприятия после 2006 г.


Как у большинства теплоэнергетических предприятий структура управления филиалов была до передачи ГОУТП и после передачи осталась линейной. При дивизиональной структуре управление филиалами осуществляется на местах. Переход к дивизиональной структуре на предприятии связан с тем, что первоначально предприятие не занималось передачей электрической энергии потребителям, и следовательно не имело достаточного опыта в этой области. Таким образом структуры управления в филиалах первоначально были сохранены, но при этом были лишены самостоятельности в принятии управленческих решений.

Дивизиональная структура управления на предприятии существует с конца 2007 года и по настоящее время.

3.2 Коммуникационные связи в организации


Коммуникационного связи управления организации рассмотрена на примере электротехнической службы теплоэнергетического предприятия. Целью службы является обслуживание (ремонт) и эксплуатация электротехнического оборудования, контрольно-измерительных приборов, средств автоматики и связи.

Структура коммуникационных связей электротехнической службы в организации имеет модель взаимодействия описанное в главе 2. Данная модель наиболее подходящая для характеристики службы. Модель взаимодействия коммуникационных связей электротехнической службы ГОУТП можно рассматривать на различных этапах функционирования. Под этапами функционирования, исходя из целей службы, понимается годовое планирование проведения ремонтных и пуско-наладочных работ, реализация утвержденных планов ремонтных и пуско-наладочных работ.

Рассматривая эти основные этапы можно сделать вывод что тип коммуникационной сети «Многоканальный». Связано это с тем, что для решения поставленной задачи необходимо прибегнуть сбору информации и обработки. Для снижения вероятности искажения данных коммуникационная сеть применяется «Многоканальная».

Рассмотрим коммуникационную многоканальную сеть в действии на примере оного элемента этапа планирования проведения ремонтных и пуско-наладочных работ (рис.10). Письменное сообщение (распоряжение главного инженера) о начале этапа планирования поступает по каналам связи (общий отдел, электронная почта) руководителю электротехнической службы (Э.КИПиА). После того как сообщение было принято, в подразделениях производится сбор данных (на рисунке под номерами 1;2;3;4). После сбора и обобщения данные по каналам связи поступают в планово технический отдел (ПТО) и далее на утверждение главному инженеру предприятия через общий отдел. Многоканальность проявляется в том, что защитой от искаженности данных и сбора более полной информации дополнительными каналами служат отдел материально-технического снабжения (ОМТС) и другие службы.


Рис. 10. Коммуникационная многоканальная сеть.


Каналы связи других служб отмечены прерывистой линей т.к. данный канал может и не принимать участия или может быть не формальным каналом.

Система каналов связи между источниками и получателями «двухканальные», они обеспечивает свободный поток информации как в направлении сверху вниз, так и снизу вверх.

Структура коммуникационной связей электротехнической службы имеет модель взаимодействия в следствии того, что главный инженер на любом этапе планирования контролирует процесс сбора данных и обобщения. Этот контроль выполняет функцию дополнительной обратной связи который позволяет ему в принятии решения которым является утверждение плана проведения ремонтных и пуско-наладочных работ или необходимостью его доработки по каким либо позициям.

Коммуникационная многоканальная сеть которая была показана, применяется для решения крупных задач, а для решения более простых например внутри самой службы могут применяться «цепная» или «Y» сети, но как правило и в этих сетях присутствует обратная связь для контроля за ходом исполнения поставленных задач.

Необходимо отметить что на предприятии применяется консервативный стиль управления при котором определена четкая задача; присутствует ограничение связей, осуществляемых преимущественно сверху вниз; качество коммуникации требует дополнительной связи, для более точной информации.

3.3 Способы повышения эффективности коммуникационной системы

При объяснии коммуникационных систем действующего предприятия ГОУТП на примере электротехнической службы было отмечено, что стиль управления на предприятии консервативный. На мой взгляд, такой стиль управления сильно ограничивает возможности подразделений предприятия, отсутствует возможность развитию имеющихся и образованию новых коммуникационных связей.

Связано это с тем, что подразделения предприятия за продолжительный период своей деятельности сформировали собственные информационные базы необходимые для своей деятельности. Как правило подразделения используют эти наработки при производстве ремонтных работ (справочные данные), составлении заявок во время планирования (каталоги оборудования), при организации организационно-технических мероприятий (ГОСТы, СНиПы, СаНПиНы и т.д.).

На предприятии после 2006 года, когда в состав ГОУТП вошли филиалы, появились идентичные службы, которые функционировали до передачи, и так же создавали свои информационные базы. Однако обмен информацией между подразделениями развит крайне слабо за счет консервативности стиля управления обусловленного человеческими качествами руководителей, затяжной системой согласований, удаленностью служб, отсутствием электронного обмена информацией.

Данная проблема коснулась не только электротехническую службу предприятия но и все остальные. Отсутствие единой информационной базы сильно тормозит процесс планирования, затягивается время на поиск необходимых данных и как результат снижается качество плановых мероприятий, отражается на подготовке персонала, отставание в техническом развитии.

Причинами данной ситуации можно разделить на две части:

- тяжелое финансовое положение предприятия и финансовый кризис усугубил данное положение сильно ограничивая предприятие в его развитии и развитие коммуникационных связей в том числе (сложность планирования при отсутствии финансовых средств), тем самым разрушаются существующие связи между подразделениями;

- необходимость смены стиля управления с консервативного на либеральный в котором приветствуется неформальная многоканальная система коммуникаций и поощряется расширением связей по всем направлениям (вверх, вниз, по горизонтали), собирается более точная информация.

Так же ко второй причине можно отнести отсутствие делегирования полномочий руководителям подразделений при принятии решений в процессе планирования ремонтных работ и энегро-ресурсосберегающих мероприятий.

Коммуникационные связи в структуре предприятия играют очень важную роль и не развивая их предприятие тормозится в своем развитии, и чем больше предприятие тем сложнее ему функционировать тем более если решение зависит от одного только технического руководителя, даже при наличии множества обратных связей

Заключение


В курсовой работе отражены основные понятия коммуникационных связей, элементов и моделей, приведены примеры видов коммуникаций и их функциональные возможности, преимущества и недостатки. Проведен анализ структуры управления действующего предприятия на примере ГОУТП. На примере электротехнической службы охарактеризовали коммуникационную структуру предприятия.

В курсовой работе, на примере ГОУТП я попытался показать причины негативного влияния при недостаточно развитой коммуникационной структуре и необходимость развития связей для повышения эффективности управления и улучшения качества принимаемых решений.

Реализуя эту политику, руководитель предприятия дает полномочия подчиненным, подготавливая их к выполнению управленческих работ более высокого уровня. Действуя подобным образом, генеральный директор должен видеть возможности и объёмы делегирования полномочий тому или иному руководителю.

Время от времени руководители более низкого уровня должны давать оценку организационной структуре с точки зрения контроля, оценки деятельности подразделения и в связи с тем, что возникают изменения в технологии, на рынке, самом предприятии, требующие реорганизации, исследований и преодоления недостатков. Поэтому руководители подразделений могут обмениваться информацией, реально оценивая те или иные вопросы, и выносить свои уже готовые решения на согласование с техническим руководителем.

В настоящее время мы наблюдаем, что Российские организации соответствует тем современным требованиям которые необходимы для функционирования в условиях рыночной экономики. Подчиняясь экономическим законам, реагируя на спрос и предложения, конкурируя в рыночных условиях появляется возможность прогнозировать и регулировать рынок, принимая качественные управленческие решения.

В основу должна быть положена концепция создания оптимальной организационной структуры, которая может быть определена как структура, обеспечивающая достижение наилучших результатов.

Библиографический список

1.       Басовский, Л.Е. Менеджмент. учеб. пособие / Л.Е. Басовский - М.: ИНФРА-М, 2006. – 289 с.

2.       Большаков, А.С. Менеджмент: учеб. пособие / А.С. Большаков - СПб.: Питер, 2004. – 343 с.

3.       Ботавина, Р.Н. Этика менеджмента: учебник / Ботавина Р.Н. - М.: Статут, 2005. - 187с.

4.       Герчикова, И.Н. Менеджмент: практикум: учеб. пособие / Герчикова И.Н.- М.: ЮНИТИ, 2006. – 190 с.

5.       Герчикова, И.Н. Менеджмент: учебник - 3 изд., перераб. и доп. / И.Н. Герчикова - М.: ЮНИТИ, 2007 – 190 с.

6.       Глущенко, Е.В. Теория управления: учебный курс / Е.В. Глущенко, Е.В. Захарова, Ю.В. Тихонравов. - М.: Вестник, 2006 – 238 с.

7.       Кнорринг, В.И. Теория, практика и искусство управления: учебник / В.И. Кнорринг - М.: ИНФРА-М, 2006 – 165 с.

8.       Литвак, Б.Г. Разработка управленческого решения: учебник / Б.Г. Литвак. - М.: Дело, 2007. – 120 с.

9.       Мильнер, Б.З. Теория организации: учебник / Б.З. Мильнер. - М.: ИНФРА-М, 2006. – 312 с.

10.  Мухин, В.И. Теория управления: учебник / Мухин В.И. - М.: Центр, 2002. – 310 с.

11.  Парахина, В.Н. Теория организации: учеб. пособие. / В.Н. Парахина - М.: Юнити, 2004. – 418 с.

12.  Поршнева, А.Г. Управление организацией: учебник / А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. - М.: Статут, 2006. - 366 с.

13.  Семенов, А.К. Психология и этика менеджмента и бизнеса: учеб. пособие / А.К. Семенов – М.: 2006. – 272 с.

14.  Смирнов, Э.А. Разработка управленческих решений: учебник для вузов / Э.А. Смирнов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2006. - 271 с.

15.  Уколов, В.Ф. Теория управления: учебник / В.Ф. Уколов, А.М. Масс, И.К. Быстряков. - М.: Экономика, 2008. – 183 с.


 


[1] Глущенко Е.В. Теория управления: учебный курс. - М.: Вестник, 2006 – С 42-44.

[2] Герчикова И.Н. Менеджмент: учебник - 3 изд., перераб. и доп. - М.: ЮНИТИ, 2007 – С 26-27.

[3]Парахина В.Н. Теория организации: учеб. пособие. - М.: Юнити, 2004. – С 48.

[4] Литвак Б.Г. Разработка управленческого решения: учебник. - М.: Дело, 2007. – С 51-52

[5] Басовский Л.Е. Менеджмент. учеб. пособие - М.: ИНФРА-М, 2006. – С 98-101.

[6] Большаков А.С. Менеджмент: учеб. пособие - СПб.: Питер, 2004. – 129-132.

[7] Мильнер Б.З. Теория организации: учебник. - М.: ИНФРА-М, 2006. – С 73-75.

[8] Ботавина Р.Н. Этика менеджмента: учебник. - М.: Статут, 2005. – С 61-63.

[9] Уколов В.Ф. Теория управления: учебник. - М.: Экономика, 2008. – С 83.

[10] Семенов А.К. Психология и этика менеджмента и бизнеса: учеб. Пособие. – М.: 2006. – С 127.

[11] Смирнов Э.А. Разработка управленческих решений: учебник для вузов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2006. – С 70.

[12] Герчикова И.Н. Менеджмент: практикум: учеб. пособие.- М.: ЮНИТИ, 2006. – С 112-114.

[13] Мухин В.И. Теория управления: учебник. - М.: Центр, 2002. – С 133-135.

[14] Кнорринг В.И. Теория, практика и искусство управления: учебник. - М.: ИНФРА-М, 2006 – С 52-53.

[15] Парахина В.Н. Теория организации: учеб. пособие. - М.: Юнити, 2004. – С 183-186.


Страницы: 1, 2, 3, 4



2012 © Все права защищены
При использовании материалов активная ссылка на источник обязательна.