4.                Недостаточный уровень профессиональной подготовки. В результате неподготовленности одного работника ему не доверяют выполнение отдельных видов работ, которые выполняет другой сотрудник. В результате одни работники недогружены работой, а другие перегружены ею.

5.                Необоснованное публичное порицание одних и незаслуженная (авансированная) похвала других сотрудников.

6.                Противоречия между функциями, входящими в круг должностных обязанностей работника, и тем, что он вынужден делать по требованию руководителя.

7.                Различия в манере поведения и жизненном опыте. Различия в жизненном опыте, ценностях, образовании, стаже, возрасте и социальных характеристиках уменьшают степень взаимопонимания между членами трудового коллектива.

8.                Неопределенность перспектив роста. Если сотрудник не имеет перспектив роста, то работает без энтузиазма, а трудовой процесс становится бесконечным и тягостным.

9.                Неблагоприятные физические условия. Посторонний шум, неудачная планировка рабочего места могут служить причиной конфликта.

10.           Недостаточность благоприятного внимания со стороны менеджера. Причиной могут быть нетерпимость менеджера к справедливой критике, невнимание к нуждам подчиненных.

11.           Психологический феномен. Чувство обиды и зависти ( у других лучше, другие удачливее и т.д.).

Причинами конфликта могут быть и беспринципность руководителя, ложное понимание им единоначалия как принципа управления, тщеславие и чванство, грубость в обращении с подчиненными.

Многие конфликты обязаны своим происхождением таким руководителям, которые умеют находить лазейки в нормативных актов, продолжая незаметно все делать по – своему. Не проявляя должной требовательности к себе, они ставят во главу угла личный интерес и создают вокруг себя атмосферу вседозволенности.(3)

4. Методы разрешения конфликтов

Конфликтологами разработаны и продолжают разрабатываться способы предотвращения, профилактики конфликтов и методы их "безболезненного" разрешения. (1)

Существует несколько эффективных способов управления конфликтной ситуацией. Их можно разделить на две категории: структурные и межличностные. К структурным методам относятся – разъяснение требований к работе, использование координационных и интеграционных механизмов, установление общих организационных целей и использование системы вознаграждений.

·                   Разъяснение требований к работе. Здесь должны быть упомянуты такие параметры как уровень результатов, системы полномочий и ответственности, а также четко определены политика, процедуры и правила;

·                   Координационные и интеграционные механизмы. Один из самых распространенных механизмов – цепь команд. Принцип единоначалия облегчает использование иерархии для управления конфликтной ситуацией, т.к. подчиненный прекрасно знает, чьим решением он должен подчиняться. Также полезны такие средства интеграции как управленческая иерархия, межфункциональные группы, целевые группы и совещания между отделами.

·                   Общеорганизационные комплексные цели. Эффективное осуществление этих целей требует совместных усилий двух или более сотрудников. Идея, которая заложена в эти высшие цели – направить усилия всех участников на достижение общих целей.

·                   Структура системы вознаграждений. Люди, которые вносят свой вклад в достижение общеорганизационных комплексных целей, помогают другим группам организации и стараются подойти к решению задач комплексно, должны вознаграждаться благодарностью, премией, признанием или повышением по службе.(2)

В идеале считается, что менеджер должен не устранять конфликт, а управлять им и эффективно его использовать (рис. 1). И первый шаг в управлении конфликтов состоит в понимании его источников. Менеджеру следует выяснить: это простой спор о ресурсах, недоразумение по какой-то проблеме или это конфликт, возникший вследствие нетерпимости, психологической несовместимости. После определения причин возникновения конфликта он должен минимизировать количество его участников. Установлено, что чем меньше лиц участвует в конфликте, тем меньше усилий требуется для его разрешения.

В процессе анализа конфликта, если руководитель не в состоянии сам разобраться в природе и в источнике проблемы, то он может для этого привлечь компетентных лиц (экспертов). Мнение эксперта часто бывает более убедительным, чем непосредственного руководителя. Это связано с тем, что каждая из конфликтующих сторон может подозревать, что менеджер-арбитр в определенных условиях может принять сторону его оппонента.

Рис. 1. Действия руководителя при разрешении конфликтов.

Существуют три точки зрения на конфликт: 1) менеджер считает, что конфликт не нужен и наносит только вред организации; 2) сторонники второго подхода считают, что конфликт – нежелательный, но распространенный побочный продукт организации; 3) менеджеры, придерживающиеся этой точки зрения, считают, что конфликт не только неизбежен, но и необходим и потенциально полезен.

В зависимости от точки зрения на конфликт, которой придерживается менеджер, и будет зависеть процедура его преодоления. В связи с этим выделяют две большие группы способов управления конфликтом: педагогические и административные (табл. 2).

Таблица 2. Управление конфликтами

Особую сложность для менеджера представляет нахождение способов разрешения межличностных конфликтов.(1)

Если на основе двух переменных (интерес к себе и интерес к другим) построить матрицу, то, измеряя в каждом из случаев "интерес" как низкий или высокий, можно наглядно выделить стили разрешения межличностного конфликта (приложение 1).

1.Стиль, предполагающий уход от конфликта, связан с отсутствием личной настойчивости и желания кооперироваться с другими по его разрешению.

Это стиль "проигрыш – проигрыш" в межличностном конфликте. Обычно в этом случае человек пытается стоять в стороне от конфликта, игнорирует нежелание или остается нейтральным. Выбор такого стиля может означать решение дать конфликту развиваться и дальше, или он может быть связан с неприятием напряженности или расстройства. Последовательное использование этого стиля приводит к неудовлетворительной оценке со стороны других.

2.Разрешение конфликта силой – характеризуется большой личной вовлеченностью и заинтересованностью в разрешении конфликта, но в нем абсолютно игнорируется учет позиций другой стороны.

Это стиль "выигрыш – проигрыш" в межличностном конфликте. Для применения данного стиля необходимо обладать значительной властью или физической силой. Как и в предыдущем случае об индивиде, использующем этот стиль, у окружающих складывается неблагоприятное впечатлением.

3.Разрешение конфликта через сотрудничество также называют сотрудническим стилем. Он отличается как высокой степенью личной вовлеченности в него, так и сильным желанием кооперировать свои усилия с другими для разрешения межличностного конфликта.

Этот стиль обозначен в предложенной модели как "выигрыш – выигрыш". Данный стиль решения конфликта является наиболее ценным у руководителя. Как правило, такие индивиды считаются динамичными натурами, о которых у других складывается благоприятное впечатление, поскольку эти люди умеют подходить конструктивно к создавшейся ситуацию – и, в случае действительно острого и важного конфликта, решать быстро и умело, управляя и координируя действия всех его участников.

4.Сттиль разрешения межличностного конфликта, побуждающий войти в положение другой стороны, представляет собой поведение, в основе которого лежит стремление кооперироваться с другими, но без внесения в эту кооперацию своего сильного интереса.

Это стиль типа "невыигрыш – выигрыш" безусловно носит оттенок альтруизма. Данный стиль может выражать долгосрочную стратегию в целях развития кооперации по разрешению межличностного конфликта у других. Он также помогает в стремлении реализовать желания других.

Обладатели такого стиля в целом оцениваются окружающими положительно. Но, однако, данные индивиды воспринимаются другими как слабые натуры, легко поддающиеся чужому влиянию и не имеющие большого авторитета как руководители.

5.Стиль компромисса заключается в таком поведении в ходе разрешения конфликта, которое умеренно учитывает интересы каждой из сторон.

Это стиль "непроигрыш – проигрыш". В отличие от сотруднического стиля при компромиссе нет взаимного удовлетворения, нет и удовлетворения каждой из сторон.

Компромисс широко используется в целом благоприятно. Во многих ситуациях стиль компромисса позволяет достичь быстрого решения конфликта, особенно в случаях, когда одна из сторон имеет явное преимущество.(4)

Особую сложность для менеджера представляет нахождение способов разрешения межличностных конфликтов. В этом смысле существует несколько возможных стратегий поведения и соответствующих вариантов действий менеджера, направленных на ликвидацию конфликта.

Поведение менеджера в условиях конфликта имеет по сути два независимых измерения:

1)напористость, настойчивость – характеризуется поведение личности, направленное на реализацию собственных интересов, достижение собственных, часто меркантильных целей;

2)кооперативность – характеризует поведение, направленное на учет интересов других лиц для того, чтобы пойти навстречу удовлетворению его потребностей.

Кроме названных пяти основных стилей встречаются и другие приемы разрешения межличностных конфликтов:

- координация – согласование тактических подцелей, поведение в интересах главной цели или решения общей задачи. Такое согласование может производиться между организационными единицами на разных уровнях управленческой пирамиды (вертикальная координация); на организационных уровнях одного ранга (горизонтальная координация) и в виде смешанной формы обоих вариантов.

- интегративное решение проблемы. Данная техника разрешения конфликта основывается на предпосылке того, что может существовать такое решение проблемы, которое включает и устраняет конфликтные элементы обеих позиций. Однако данный принцип решения проблем часто трудно воплощается в жизнь. Это связано с тем, что он во многом зависит от профессионализма и навыков работы в управленческой деятельности менеджера;

- конфронтация как путь решения конфликта. Цель конфронтации состоит в том, чтобы вынести проблему на всеобщее обозрение. Это дает возможность свободно обсуждать ее с привлечением максимального количества участников конфликта, поощрять вступление в конфронтацию с проблемой, а не друг с другом.(1)

Решение основной массы конфликтов может быть успешно реализовано с помощью повышения корпоративной (организационной) культуры предприятия.

Организационная культура – представляет собой совокупность внутриорганизационных принципов и правил взаимоотношений работников, систему ценностей и убеждений, воспринимаемых всеми добровольно или в процессе воспитания персонала.

В управлении конфликтом это особенно эффективно, поскольку объединяет ценности и нормы, свойственные организации и ее членам, стиль и процедуры управления, концепции технологического и социального развития, на его основе складывается поведение ее отдельных членов. К тому же в основе организационной культуры лежат потребности личности и потребности организации.(4)

Заключение

Таким образом, как видно из вышеизложенного, конфликт может как разрушать отношения в коллективе, по уровням организации, так и может приносить пользу организации. В связи с этим в первую очередь необходимо определить причину конфликта. Необходимо помнить, что разрушительный характер чаще носят межличностные конфликты.

Также считается, что если в организации нет конфликтов, то с ней что–то не в порядке.

Главная задача менеджера состоит в том, чтобы определить конфликт на начальной стадии. В этом случае, при условии компетентности менеджера, конфликт разрешается в 90% случаев.

Конфликт или столкновение интересов нередко отождествляют с причиной, вызывающей необходимость управления. Факты практически не отвергают этого вывода. Конфликт как организационный процесс представляет собой сложное и динамичное явление. Конфликт может разворачиваться на различных уровнях: на уровне индивида, группы, организации. Для разрешения конфликтов разных уровней используются соответствующие им методы и стили. Для разрешения организационных конфликтов с успехом могут использоваться структурные методы.(5)

Список использованной литературы

1. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник для экон. спец. вузов. М.: Высш. школа, 1994. 224с.

2. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. – 3.е изд. – М.: Гардарики, 2001. – 528с.

3. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: Учеб. пособие / Н.И.Кабушкин.-6-е изд., стереотип. - Мн.: Новое знание, 2003. – 336с.

4.Кнышова Е.Н. Менеджмент: Учеб. пособие. – М.: ИД "Форум": ИНФРА – М, 2008. – 304 с. – (Профессиональное образование).

5. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. – М.: "Дело", 1993-702с.

Приложение 1

Стили разрешения межличностного конфликта

Приложение 2

Уровни конфликта в организации

Страницы: 1, 2