Добрий начальник має поширювати новколо себе мужність відповідальності.

Найкращий гарант проти зловживання владою та послаблень з боку великого керівника – його особисті переваги, і в особливості його високий моральний облік. Але, що ні вибір, ні володіння власністю не забезпечує названих якостей.

Але з цього видно, що за відповідальністю формується загальна кількість працюючих, але має протилежний приклад у Форда, який стверджує, що промисловість не вимагає людських жертв. Фордівська фабрика не знає організації, посад з обов'язками. Їх стільки скільки необхідно - на кожного всю відповідальність. "Все можна робити краще, ніж робилось до цього часу!" Сконцентувати всі сили на справі.

2.1 Стилі керівництва

Спосіб реалізації поставлених задач можна охарактеризувати як стилі керівництва. Німецький вчений Курт Левин розрізняє стилі за характером прийнятття рішення в соціальній групі:

V Авторитарний чи директивний стиль керівництва засновується на припущенні, що люди за своєю природою ледащі, не люблять брати на себе відповідальність та управляти ними можна лише за допомогою грошей, погроз та покарання. Він характеризується високою централізацією керівництва, єдинопочатком в прийнятті рішення, жорстким контролем за діяльність підлеглих. Співробітники повинні виконувати лише те, що їм наказано. При цьому вони отримують мініум інформації. Керіваник такого стилю, як правило, відмовляється від послуг експертів, думок підлеглих, не вносить свої пропозиції на обговорення. Він прагне уникнути таких ситуацій, в яких могла б проявитися його некомпетентність. Поширені методи керівництва: накази, розпорядження, зауваження, виговори, погрози, зняття пільг.

Зацікавлення співробітників не враховується. В спілкуванні з людьми характерна чітка мова, недоброзичливий настрій, різкість, нетактичність і навіть грубощі. За таким стилем керівництва інтереси справи для нього стоять вище за інтересів людей.
V Демократичний чи колегіальний стиль характеризується прагненням керівника до виработки рішень, розподілом повноважень та відповідальності між керівником та підлеглим. Керівник колегіального стилю взаємодіє на рівні “дорослий-дорослий”, який дозволяє вільно спілкуватись, виражати власну думку. Там, де автократ діє наказом, тиском, демократ прагне переконати, довести доцільність рішення проблеми та користі, яку можуть отримати робітники. Прагне використовувати рефлексивні методи управління, а при здійсненні контролю звертає особливу увагу на кінцевий результат. У робітників розвивається самостійність, яка сприяє досягненню цілей фірми та керівника. Авторитет посади підкріплюється особистим авторитетом.
V Ліберальний стиль характеризується безініціативністю, невтручанням в процес робіт. Люди-керівники, які недостатньо компетентні, не впевнені в міцності свого службового місця, вони непринципіальні, питання вирішуються навіть без їх участі. У взаєминах з підлеглими коректені та ввічливі. Позитивно реагують на критику, не вимогливі до підлеглих та не люблять контролювати їх роботу. Надаючи незаслуговані пільгі прагнуть закріпити власний авторитет.

Але з боку психології управління не важко побачити, що незалежно від стилю керівництва мотивація співробітників – один з важливих факторів збільшення продуктивності праці, покращення якості продукції.

Для кращого пояснення стилів керівництва, особливо різноманітності думок вчених з цього приводу подамо їх у таблиці.

Персонифікуюча групировка стилей управління

|Автори |Стиль |
|Левін, Ліппіт |Автократичний |
|Уай |Демократичний, попустительський |
|Журавльов |Директивний, колегіальний, ліберальний |
|Лікерт, Кац, Мак-Коул |Орієнтований на завдання |
|Морзе, Жупльєв |Орієнтований на людей |
|Хелпін, Уінтер |Ініціюючий та погоджувальний |
|Блейк та Моутон |Піклування про виробництво, про людину |
|Хаус |Інструментальний, стимулюючий, підтримаючий |
| |участь |
|Херсі та Бланшар |Вказання завдання, підтримання участі, |
| |делегування |
|Врум та Йєтон |Автократичний, консультативний, повна участь |
|Кузьмін, Волков, |Контактний, цілепозитивний, делегуючий, |
|Емельянов |проблемоорганізований |

Характеристика стилей керівництва

|Параметри |Авторитарний |Демократичний |Ліберальний |
|взаємодії | | | |
|керівника | | | |
|–підлеглого | | | |
|Прийняття |Односібно |Радиться з |Чекає вказівок |
|рішення |вирішує питання|підлеглими |від |
| | |перед прийняттям |керівництва чи |
| | |рішення |рішення |
| | | |ради |
|Спосіб |Наказує, |Пропонує, прохає |Прохає, вмоляє |
|доведення |розпоряджається| | |
|рішення до |, | | |
|виконавця |командує | | |
|Розподіл |Бере на себе чи|Розпоряджається в |Знімає з себе |
|відповідальност| |межах повноважень |будь-яку |
|і |перекладає на | |відповідальність |
| |підлеглих | | |
|Відношення |Пригнічує |Збагачує, |Віддає ініциативу|
|до ініциативи |повністю |використовує |в |
| | |в інтересах справи|руки підлеглих |
|Відношення до |Лякається |Підбирає ділових, |Підбором кадрів |
|підбора кадрів |кваліфікованих | |не |
| | |грамотних |займається |
| |робітників, |робітників | |
| |прагне від | | |
| |них позбутися | | |
|Відношення до |Все знає – все |Постійно збагачує |Поповнює власні |
|недоліків |вміє |свою кваліфікацію,|знання |
|власних знань | |враховує |та підтримує цю |
| | |Критику |рису у |
| | | |підлеглих |
|Стиль |Тримає |Дружньо |Лякається |
|спілкування |дистанцію, |спрямований, |спілкування, |
| |нетовариський |любить спілкування|спілкується з |
| | | |підлеглими |
| | | |лише за їх |
| | | |ініциативою |
|Характер |Керується |Рівна манера |М’який, |
|відносин з |настроєм |спілкування. |підкорений |
|підлеглими | |Постійний | |
| | |самоконтроль | |
|Відношення |Прибічник |Прибічник розумної|Вимагає формальну|
|до дисципліни |формальної | | |
| |жорсткої |дисципліни, |дисципліну |
| |дисципліни |здісйнює | |
| | |диференційний | |
| | |підхід | |
| | |до людей | |
|Відношення до |Вважає |Використовує різні|Діє таким же |
|морального |покарання |види |чином |
|впливу на |основним |стимулів постійно | |
|підлеглих |методом | | |
| |стимулювання, | | |
| |надає | | |
| |перевагу | | |
| |обраним | | |
| |лише в свята | | |

2.2 Теорії “X” та “Y” МакГрегора

Автократичний лідер в управлінні авторитарний. Автократичный керівник володіє достатньою владою, щоб нав'язувати свою волю виконавцям, і в випадку необхідності без вагань застосовує це. Автократ навмисне апелює до потреб більш низького рівня своїх підлеглих, виходячи з припущення, що це той самий рівень, на якому вони оперують. Дуглас МакГрегор, відомий вчений в області лідерства, назвав передумови автократичного керівника по відношенню до робітників теорією «X». Згідно теорії «X»:

1. Люди з самого початку не люблять трудиться і при будь-якій можливості уникають роботи.

2. У людей немає честолюбності, і вони намагаються позбавитися від відповідальності, віддаючи перевагу, щоб ними керували.

3. Більше всього люди хочуть захищеності.

4. Щоб змусити людей працювати необхідно використати примушення, контроль і загрозу покарання.

На основі таких вхідних припущень, автократ звичайно якомога більше централізує повноваження, структурує роботу підлеглих і майже не дає їм свободи в прийнятті рішень. Автократ також щільно керує всією роботою в межах його компетенції і, щоб забезпечити виконання роботи, може виявляти психологічний тиск, як правило, погрожувати.

Коли автократ уникає негативного примушення, а замість цього використовує винагороду, він одержує назву прихильного автократа. Хоча він продовжує залишатися авторитарним керівником, прихильний автократ виявляє активну турботу про настрій і благополучии підлеглих. Він може навіть піти на те, щоб дозволяти або заохочувати їхню участь в плануванні завдань. Але він зберігає за собою фактичну владу приймати і виконувати рішення. І як би не був прихильний цей керівник, він простирає свій автократичний стиль далі, структуруючи завдання і нав'язуючи дотримання величезної кількості правил, що жорстко регламентують поведінку співробітника.

Подання демократичного керівника про робітників відрізняються від представлень автократичного керівника. МакГрегор назвав їхньою теорією Y»:

1. Праця — процес природний. Якщо умови сприятливі, люди не тільки приймуть на себе відповідальність, вони будуть прагнути до ній.

2. Якщо люди залучені до організаційних цілей, вони будуть використовувати самоврядування і самоконтроль.

3. Залучення є функцією винагороди, зв'язаного з досягненням мети.

4. Спроможність до творчого рішення проблем зустрічається часто, а інтелектуальний потенціал середньої людини використовується лише частичяо.

Завдяки цим припущенням, демократичный керівник віддає перевагу таким механізмам впливу, що апелюють до потреб більш високого рівня:

Потреби в приналежності, високої мети, автономії і самовираження.
Нинішній демократичный керівник уникає нав'язувати свою волю підлеглим.

Організації, де домінує демократичный стиль, характеризуються високим ступенем децентралізації повноважень. Підлеглі приймають активну участь в прийнятті рішень і користуються широкою свободою в виконанні завдань.
Досить часто, пояснивши цілі організації, керівник дозволяє підлеглим визначити свої власні цілі в відповідності з тими, що він сформулював.
Замість того, щоб здійснювати жорсткий контроль за підлеглими в процесі їхньої роботи, низовий керівник звичайно чекає, коли робота буде виконана до кінця, щоб провести її оцінку. (Звичайно, щоб такий механізм діяв, він повинен бути підкріплений високоефективною системою контролю.) Керівник витрачає порівняно більшу частину свого часу, діючи як зв’язуюча ланка, забезпечуючи відповідність мети виробничої групи цілям організації в цілому і піклуючись про те, щоб група одержувала необхідні їй ресурси.

Оскільки демократичный лідер припускає, що люди мотивовані потребами більш високого рівня — в соціальній взаємодії, успіхах і самовираженнні, — він намагається зробити обов'язки підлеглих більш привабливими. В деякому сенсі він намагається створити ситуацію, в якій люди до деякого ступеня самі мотивують себе, тому що їхня робота, по природі своєї, сама є винагородою. В високому ступені демократичний керівник також сприяє тому, щоб підлеглі розуміли, що їм предстоїть вирішувати більшу частину проблем, не шукаючи схвалення або допомоги. Але керівник вкладає багато зусиль в створення атмосфери відкритості і довіри з тим, що якщо підлеглим і знадобиться допомога, вони, не вагаючись, могли б звернутися до керівника.
Щоб добитися цього, керівник організовує двостороннє спілкування і грає направляючу роль. Він намагається навчити підлеглих вникати в проблеми організації, видавати їм адекватну інформацію і показувати, як шукати і оцінювати альтернативні рішення.

Страницы: 1, 2, 3