Иначе может случиться казус. Например, проводя очередной тренинг по новой линейке техники, компания-вендор подарила участникам первой учебной группы кучу подарков. В связи с тем, что никого о своем «подарочном фонде» они заранее не предупреждали, на обучении оказались рядовые сотрудники. На следующий тренинг пришли лучшие продавцы (они сами вызывались идти на обучение, удивив менеджеров), но подарков не получили. Участники второй группы обиделись на менеджеров, которые отбирали участников тренинга. Между тем представители вендора рассчитывали, что на первый тренинг придут самые опытные сотрудники, а для остальных групп ограничились только сувенирами. В этом случае правильнее было бы провести конкурс на знание продукции или вручить призы по результатам продаж.
Наполнение и организация обучения
1. Определение потребности в обучении и выбор программы. Большинство компаний, предлагающих обучение сотрудников, уверяют, что у них созданы и отработаны программы на любой случай. На практике получается так, что при отсутствии возможности потратить существенную сумму на разработку программы лично для вашей компании вам предлагают стандартный набор: тренинги продаж, коммуникативные тренинги, тренинги для call-центров. На этих тренингах вашим сотрудникам будут рассказывать очевидные вещи. Причем тренингом такое мероприятие можно назвать весьма условно: тренер передает стандартный материал, а отработка этого материала ведется шаблонно, если вообще ведется.
В результате такого тренинга добросовестный сотрудник не думает ни о чем, кроме бездарно потраченного времени. Категория работников, которые всячески увиливают от работы, как правило, высоко оценивает подобные мероприятия.
Чтобы сотрудники раз и навсегда не поставили крест на обучении, необходимо выяснить их потребности в обучении. Для этого совсем необязательно проводить масштабные опросы, хотя это не помешает, т. к. подобным шагом вы включаете персонал в процесс, даете возможность повлиять на него. В общем же случае можно пользоваться информацией, получаемой непосредственными руководителями в ходе ежедневного общения с сотрудниками.
Достаточно распространен принцип «все в одном», т.е. определение потребности в обучении доверяют той компании, которая его будет проводить. Стоит ли говорить, что каким бы образом ни была построена отчетность по этому процессу, многие нечистые на руку компании определят, что учить нужно именно тому, что у них заготовлено задание. Кроме того, вам еще могут сообщить, что этот материал разработан специально для ваших сотрудников, повысив таким образом стоимость базового курса.
Приведу типичный пример. Консультанты магазина при отсутствии разменных денег грубят клиентам – значит, нужно учить их клиентороиентированности, вежливости и стандартам обслуживания. Если же спросить у самих консультантов, почему возникает грубость, то окажется, что эта техническая проблема (отсутствие размена по утрам) игнорируется руководителем и вот уже 10 лет не имеет решения. В этом случае нужно учить линейных менеджеров решать технические проблемы или хотя бы просто вовремя их замечать.
Безусловно, коммуникативный тренинг для продавцов обойдется дешевле, но не стоит ждать повышения интереса к обучению со стороны коллектива.
2. Адаптация программы и личность тренера. Большая удача, если в ходе заключения договора на обучение вам удалось настоять, чтобы тренинг адаптировали для персонала вашей компании. Однако не все так просто. Если продукт компании технически сложный или редкий, то на адаптацию придется существенно потратиться.
Конечно, можно утверждать, что все продается одинаково, будь то маркеры или саженцы деревьев. На самом деле у персонала возникают проблемы с продажами не «в общих чертах», а со своим конкретным товаром. В связи с этим им совершенно не интересно, как прекрасно после тренинга продавать сотовые телефоны, если они торгуют бытовой химией или косметикой. Вывод в данном случае один: в процессе разработки и адаптации тренинга должен участвовать специалист по продукту именно вашей компании. Как бы сложно ни было найти такого специалиста или включить его в процесс адаптации, это необходимо сделать, чтобы персонал доверял тренингу.
Если же не удается найти тренера, который к тому же является хорошим специалистом именно в вашем вопросе, смело подключайте к созданию или адаптации тренинга ваших лучших специалистов. Такая мера будет гарантировать вам содержательность обучения, а для них станет хорошей мотивацией.
Еще одни существенный аспект, который может отпугнуть сотрудников от обучения, – форма проведения учебного мероприятия. Оценить ее можно только после посещения тренинга. Часто бывает так, что вместо необходимых для отработки материала упражнений тренеры загружают процесс всякого рода «подвижными играми», уместными в психокоррекционных группах, но превращающими бизнес-тренинг в фарс. Все это имеет одну цель – исключительно развлекательный эффект, формирующий яркое позитивное восприятие тренинга у сотрудников. Помимо того, что такая форма редко бывает продиктована потребностями тренинга (чаще всего это прихоть тренера сомнительной квалификации), так еще и не всякому сотруднику (в зависимости от возраста, убеждений и привычек) такое «веселье» будет по вкусу. Кроме того, многие участники испытывают на подобных занятиях чувство дискомфорта, что также не прибавляет привлекательности обучению. Безусловно, тренинг – это отражение личности и профессионализма тренера, и немаловажно, чтобы сотрудники позитивно восприняли того человека, который будет проводить обучение.
3. Уместность и своевременность. Как и у отдельного человека, у организации есть свои биоритмы. В любой компании есть периоды активной работы и время затишья. Однако для всех типов организаций справедливо утверждение, что проведение обучения на пике рабочей нагрузки неэффективно. Помимо плохого усвоения материала, вы получите еще и закономерное недовольство сотрудников. Если такое мероприятие состоялось раз или два, то они могут отнестись к этому нейтрально, но если фактор своевременности не будет учтен, то на тренингах сотрудники будут досыпать, доедать, общаться с коллегами, т.е. делать все что угодно, только не учиться. Практика показывает, что руководители часто не задумываются о таких «мелочах» при всей очевидности негативных последствий. Тренинговые компании предоставляют скидки именно в периоды своего затишья, например, для тренинги для продавцов дешевле перед праздниками, а для бухгалтеров – во время отчетных периодов. Именно такие «выгоды» являются причинами проблем с обучением. Продавец, думающий только о том, как выполнить предновогодний план и заработать премию, совершенно не воспримет обучение, даже если оно будет гениальным.
Еще один важный аспект, касающийся той же проблемы, связан с самим материалом тренингов. Никогда не поздно учить продавать или рассказывать о технике безопасности, но если это не общий развивающий тренинг, то стоит обратить внимание на время предоставления нужной информации. Реальная структура и работа часто бывает такова, что товар на полках в продающей компании появляется раньше, чем сотрудники получают о нем необходимую информацию. Такой тренинг, проведенный за пару недель до появления товара, будет воспринят адекватно, но тот же материал, преподнесенный через неделю после завоза новинок, будет воспринят сотрудниками с насмешкой.
Если говорить о технике безопасности, то обучать персонал безопасной работе никогда не поздно, но лучше это делать не по результатам несчастных случаев на вашем производстве. Ярким примером может служить следующее практическое решение: сотрудники розничных магазинов сдают смену – одна заступает, другая уходит отдыхать. Пересдача ведется с полным подсчетом склада, в процессе участвуют обе смены.
Любая попытка назначить обучение на этот день обречена на провал, т. к. главная задача продавцов – не получить недостачу по складу. Даже если волевым решением отправить часть сотрудников на обучение, они будут думать только о том, как бы избежать проблем с подсчетом. Решением данной проблемы может стать следующая мера: не назначать обучение на день пересдачи смены, а также на вечер и выходные в связи с наплывом покупателей. Многие руководители практикуют обучение сотрудников в выходные дни.
Такой подход вряд ли возможно признать эффективным: сокращая сотруднику время отдыха, вы не даете ему полностью восстановиться, а кроме того, настраиваете против работы его семью.
Отношение можно изменить
Подводя итог, хотелось бы поделиться собственным опытом поддержания у сотрудников доброжелательного настроя по отношению ко всему проводимому обучению. Для предупреждения всех вышеперечисленных факторов можно использовать метод пилотной группы. Суть данного метода состоит в следующем. Вне зависимости от масштабов предстоящего обучения необходимо собрать группу наиболее квалифицированных сотрудников, занятых в процессе, ради которого обучение проводится. Именно с этой группой необходимо обсудить цели, задачи, вопросы, которые необходимо решить в процессе будущего обучения. Зная, что ожидать от тренинга, они пройдут его первыми.
Зачем направлять на обучение опытных специалистов? Дело в том, что именно они могут сформировать отношение к обучению в компании. Опытный сотрудник сможет оценить его важность и полезность, а также транслировать их другим сотрудникам, поддерживая таким образом авторитет учебного процесса.
Нужно ли мотивировать профессионалов на прохождение подобного обучения? Если обучение может быть полезно именно им, то в дополнительной мотивации потребности не возникает. Если же новое обучение рассчитано на персонал более низкой квалификации, но задействованный в том же процессе, то необходимо мотивировать опытных сотрудников на прохождение тренинга в качестве экспертов. Конкретные формы мотивации зависят от ситуации и корпоративной практики. При грамотной организации процесса можно получить двойной эффект: обучившийся сотрудник поделится своим знанием с другими. Более того, доверие руководства, поручившего именно ему оценить качество тренинга, станет дополнительными мотивирующими факторами для дальнейшей работы. Чем больше качественных тренингов будут проходить ценные сотрудники, тем заметнее будет результат. Если же тренинг низкого качества, то руководитель сразу же узнает об этом и сможет сэкономить немалые деньги.
Если же отправлять на обучение слабых сотрудников, то информацию о качестве тренинга вы не получите, поскольку не сможете доверять мнению неспециалиста. Мотивации тоже не получится, т. к. для слабого тренинг будет не «пряником», а «кнутом». Информация об обучении распространяться не будет, потому что у таких сотрудников не будет благодарных слушателей, а более квалифицированные сотрудники будут всячески избегать тренингов.
Пилотные группы позволяют решить множество задач, связанных с оценкой и доработкой тренинга, с адаптацией его к условиям вашей компании, позволяют не тратить деньги на обучение сотрудников, которые в ближайшее время покинут компанию, и создают основу для уважительно отношения к тем, кто прошел обучение.
Даже продумав все детали предстоящего обучения, руководство и менеджеры по работе с персоналом не застрахованы от недобросовестных тренеров, непонимания линейных руководителей, форс-мажорных ситуаций в организации учебных мероприятий. В связи с тем, что процесс массового обучения сотрудников стоит довольно дорого и затевается не на один-два месяца, важно предотвратить возможные сбои на любом этапе. Вовлекая в процесс запуска обучения квалифицированных сотрудников, вы не даете недовольству охватить весь коллектив «снизу вверх» – сопротивлением в малой группе легче управлять, а 10 человек легче убедить, чем 100. Если на обучение отправятся лучшие сотрудники, то это позволит сделать его мотивирующим фактором не только для них самих, но и для остальных сотрудников, потому что оно будет автоматически ассоциироваться с успешными людьми. В этом случае даже отъявленные скептики со временем поверят в его эффективность.
Страницы: 1, 2
