·                      Ориентация на потребителя

·                      Социальная ответственность

Отдел изучения организационного поведения был создан на комбинате в конце 1996 года, в период, когда страна в целом и российская промышленность в частности переживали не лучшие времена. Тяжело приходилось и «Северстали». Обстановка на предприятии обострилась. В этих условиях социологами была разработана и реализована программа мониторинга социальной напряженности на комбинате. Его главной задачей (что ясно уже из названия) являлось отслеживание ситуации в трудовых коллективах «Северстали» с целью предотвращения разрастания конфликтов. Поэтому упор в этих исследованиях делался на замер уровня протестной активности, на выяснение причин «всплесков» конфликтности.

Впоследствии, когда обстановка на предприятии стабилизировалась, перед социологами встали новые задачи. В частности, проведение целого ряда преобразований на комбинате и внедрение новых программ невозможно без активной поддержки их работниками. Отсюда вытекает необходимость социологических исследований, позволяющих оценить уровень организационный уровень. А о том, что такая потребность существует (и растет), красноречиво говорит изменение отношений социологической службы с «заказчиками» исследований. Если раньше нам приходилось объяснять, зачем такие исследования нужны и как их данные можно использовать в практической деятельности, то теперь от заявок и просьб буквально нет отбоя.

По сути дела, сейчас специалисты-социологи включены во все более или менее серьезные проекты на «Северстали» — от программы реструктуризации ремонтного комплекса предприятия и оптимизации системы мотивации персонала до анализа предпочтений работников при выборе вариантов спецодежды.

На первом этапе «сопровождения» проектов социологические опросы позволяют оценить исходную ситуацию, определить изначальные позиции работников по отношению к предлагаемым инновациям, выявить их опасения и ожидания в связи с переменами. На основе полученных данных строится информационное продвижение проектов, в известной степени корректируются сами программы. В последствии социологи могут подключаться к работе на промежуточных стадиях преобразований, отслеживая изменение организационного поведения в ходе их проведения, оценивая эффект реформ и прогнозируя дальнейшее развитие событий.

Следует отметить и еще две функции, которые осуществляются социологами в ходе работы, и которые определенным образом завязаны на состояние организационного поведения. Во-первых, регулярные исследования представляют собой отлаженную и достаточно эффективную обратную связь между трудовыми коллективами подразделений и администрацией предприятия. Это, кстати, позволяет проводить на предприятии взвешенную информационную политику. (Ведь известно, что недостаток информации — одна из наиболее значимых причин конфликтов, а предоставление необходимых сведений в нужное время позволяет избегать подобных проблем или разрешать их без серьезных потерь.) Во-вторых, они позволяют хотя бы частично канализировать негативные настроения, присутствующие в производственной сфере данной компании.

Интерес к данным социологических исследований, к изучению тенденций в организационной культуры говорит не только о возникновении потребности в подобных изысканиях, но и, если можно так выразиться, о смене управленческих парадигм. Уходит в прошлое технократический подход к производственной деятельности, когда затраты на работника — заработную плату, адаптацию, обучение и т.п. — воспринимались исключительно как издержки. И, следовательно, чем меньше эти издержки, тем лучше для компании. На смену технократизму пришло иное понимание: люди — это ценный ресурс, и вложение денег в изучение этого ресурса, в его развитие может принести компании гораздо больше пользы, нежели максимальное сокращение «издержек» на него.

Во многом именно знание настроений сотрудников, мотивов их трудовой деятельности, их ценностей, установок позволяет руководителю грамотно и эффективно управлять работой коллектива. И такое знание вполне можно получить с помощью социологических методов.

В этом году силами социологической службы было проведено большое исследование «Социальный портрет работника «Северстали». В его задачи входило выяснение степени адаптации металлургов к изменившимся условиям (как в стране в целом, так на комбинате, в частности, то есть влияние внешней и внутренней среды предприятия) и выявление связей этого показателя с присущими разным группам работников системами жизненных ценностей, установок и мотивов трудовой деятельности.

Исследование показало, что участников опроса на «Северстали» можно разбить на три категории: удачно адаптировавшихся к новым условиям; работников со средним уровнем адаптации и не адаптировавшихся.

Доля первых, т.е. не только приспособившихся к ситуации, но и оказавшихся способными использовать открывшиеся возможности, среди работников предприятия невелика (около 8%). К средне адаптированным можно отнести респондентов, в принципе сумевших приспособиться к новым условиям жизни, но отнюдь не приветствующих эти перемены. Эта категория — самая многочисленная (в нее входят до 80% опрошенных) и самая неоднородная. Здесь и те, кто готов к активным действиям для достижения своих целей и действует, пусть пока и не слишком удачно (.25%); и те, кто предпочитает не замечать перемен, избегать их (.42%); считающие себя бедными и обеспеченными; молодые и пожилые; рабочие и руководители…

Доля не адаптировавшихся составляет примерно 15%. Прослеживается явная связь между самооценкой адаптированности респондентов к переменам и их социально-демографическими характеристиками. В частности, мужчины гораздо активнее и успешнее действуют в изменившейся обстановке, чем женщины. Так, доля тех, кто «вертится» и «добивается большего в жизни», среди представителей сильного пола вдвое выше, чем среди женщин. И, наоборот, доля опрошенных, которые не смогли «приспособиться к нынешним переменам», в мужской подгруппе в два раза ниже, чем в женской.

Чем старше респонденты, чем ниже уровень их образования, тем труднее они приспосабливаются к изменившимся обстоятельствам. Выделенные по признаку адаптации к переменам, группы респондентов существенно отличаются и с точки зрения выбора жизненной стратегии и преобладающих мотивов трудового поведения. В частности, степень адаптации опрошенных, их встроенности в меняющуюся культуру во многом определяет представления респондентов о важности тех или иных аспектов работы. Например, чем лучше участники опроса оценивают свою приспособленность к новым условиям, тем чаще они выбирают в анкете пункты, соответствующие «новой», декларируемой сейчас на «Северстали» системе ценностей (однако при этом вовсе не склонны отказываться и от традиционных).

Далее, чем выше уровень адаптации респондентов, тем чаще они выделяют «субъективные», т.е. зависящие от самого человека факторы «успешности» в жизни и трудовой деятельности, и реже — «объективные», «внешние» или социально неодобряемые. Так, участники опроса с высокой степенью адаптации считают залогом успеха хорошее образование и квалификацию (54% - первая позиция в рейтинге), смелость, предприимчивость (28% - вторая позиция), способности и таланты (26% — третья позиция). Заметим, что ни один респондент из этой группы не отметил «ловкость, умение обмануть» в качестве необходимых для достижения успеха.

Для сравнения: представители средне адаптированных и не адаптировавшихся в числе факторов, определяющих успешность человека, выделяют, в первую очередь, «связи с нужными людьми» (38% и 45% соответственно). Кроме того, они придают большое значение «возможности устроиться на хорошую должность» (23% и 22% соответственно). Наконец, довольно весомая доля участников опроса этих двух категорий отмечает, что сейчас добиться успеха в жизни невозможно без «подключения» социально неодобряемых личностных качеств — ловкости и умения обмануть (14% и 18% для средне адаптированных и не адаптировавшихся соответственно).

Итоги исследования

Данные исследования не только позволили количественно оценить «соотношение сил» в коллективе предприятия и описать социально-демографические признаки представителей групп металлургов, различающихся по уровню адаптации к переменам. Они дают возможность раскрыть поведенческие установки этих людей, фиксируют «глубинные» различия в структуре мотивов их деятельности. А значит, появляется основа для разработки конкретных рекомендаций руководителям предприятия и его подразделений, направленных на корректировку внедряемых программ, тактики информационной политики, на улучшение действующей системы мотивации труда, взаимоотношений в коллективах и т.п.

Таким образом, социологические исследования на «Северстали» перестают быть просто неким «термометром» настроений. Они не только дают возможность держать «руку на пульсе» компании, предоставляя статистически обоснованные данные о состоянии организационной культуры, но и позволяют заглянуть в глубины процессов, происходящих в трудовых коллективах и в общественном сознании, понять (хотя бы отчасти) эти процессы и влиять на них, с целью создания благоприятной социальной среды как в подразделениях предприятия, так и вне его. Думается, разработки социологической службы могут быть полезны не только «Северстали», но и многим другим российским предприятиям, сталкивающимся в своем развитии с аналогичными проблемами.

И, конечно, хочется верить, что они будут интересны научному сообществу. Ведь накоплен богатейший эмпирический материал, и постепенно мы поднимаемся до серьезных обобщений и выводов, на более высокий уровень социологических знаний.

Заключение.

Человек составляет основу организации, ее сущность и ее основное богатство. Однако с позиций управления нельзя говорить о человеке вообще, так как все люди разные. Люди ведут себя по—разному, у них различные способности, различное отношение к своему делу, к организации, к своим обязанностям; люди имеют различные потребности, их мотивы к деятельности могут существенно отличаться. Наконец, люди по-разному воспринимают действительность окружающих их людей и самих себя в этом окружении. Все это говорит о том, что управление человеком в организации исключительно сложное, но в то же время исключительно ответственное и важное для судьбы организации дело. Менеджер должен очень много знать о людях, с которыми он работает, для того чтобы пытаться успешно управлять ими. Но проблема управления человеком в организации не сводится только к взаимодействию работника и менеджера. В любой организации человек работает в окружении коллег, товарищей по работе. Он является членом формальных и неформальных групп. И это оказывает на него исключительно большое влияние, либо, помогая более полно раскрываться его потенциалу, либо подавляя его способности и желания работать производительно, с полной отдачей. Группы играют очень важную роль в жизни каждого члена организации. Поэтому менеджмент должен учитывать этот факт в построении работы организации, в управлении кадрами, рассматривая каждого работника как индивида, обладающего набором определенных характеристик, как специалиста, призванного выполнять определенную работу, как члена группы, выполняющего определенную роль в групповом поведении, и как человека, который учится и меняет свое поведение в соответствии с принципами научения поведению.

С точки зрения практики представляет значительный интерес состав элементов механизма для четкой работы производственной культуры, и вследствие эффективной работы предприятия. В связи с этим предлагается следующий состав данных элементов.

1. Потребность приверженности предприятию

—                    гарантия занятости;

—                    общественное признание достижений;

—                    организация отдыха персонала;

—                    организация работы пунктов общественного питания;

—                    обеспечение персонала детскими дошкольными учреждениями;

2. Потребность хозяйского отношения к собственности предприятия и организации производственного процесса

—        разработка состава ценностей предприятия, образцов нормативного поведения;

—        пропаганда нормативного отношения к собственности предприятия, к организации производственного процесса.

3. Потребность в ответственности и инициативности

—                    оценка текущей деятельности;

—                    аттестация;

—                    организация работы научных конференций, семинаров.

4. Потребность в комфортности условий деятельности

—                    четкое разграничение прав и обязанностей работников;

—                    обучение навыкам нормативного делового общения;

—                    управление социально-психологическим климатом в первичном трудовом коллективе.

5. Потребность участия в прогрессивных переменах

—                    возможность участия в разработке нового;

—                    возможность участия в реализации нового;

—                    ротация труда.

То есть создать все условия для обеспечения благоприятного производственного климата в различных организациях, что приведет к успешному функционированию предприятия в условиях конкуренции.

Список используемой литературы:

1.                 Базаров Т.Ю. Управление персоналом. – М., Изд-во ЮНИТИ, 2002 г. – 560 стр.

2.                 Басовский Л.Е. Менеджмент. – М., Изд-во Инфра – М, 2002 г. – 216 стр.

3.                 Виханский  О.С. Менеджмент. – М., Изд-во Гардарики, 2002 г. – 528 стр.

4.                 Егоршин А.П.  Управление персоналом. – Н. Новгород., Изд-во НИМБ, 2003 г.- 720 стр.

5.                 Кибанов А.Я. Управление персоналом организации. – М., Изд-во ИНФРА-М, 2002 г.-638 стр.

6.                 Максимцов М.М. Менеджмент. – М., Изд-во ЮНИТИ, 1999 г. – 343 стр.

7.                 Никифоров Г.С. Психология менеджмента. – С.-Петербург,  Изд-во Питер, 2004 г. – 639 стр.

8.                 Хохлова Т. П. Организационное поведение. – М., Изд-во Экономистъ, 2005 г. – 167 стр.

9.                 Цыпкин Ю.А. Менеджмент. – М., Изд-во ЮНИТИ – ДАНА, 2005 г. – 439 стр.

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6