Второе - это составление перечня работ на основной проект. Не секрет, что в процессе своего жизненного цикла, организация движется по траектории стационарного развития, может уходить в развитие, может попасть в "зону кризисного развития". Отсюда возникают проекты изменений, включая проекты решения проблем, проекты трансформации бизнеса, проекты корректирующих воздействий, проекты гармонизации деятельности. В итоге, компании должны реагировать на два типа вызовов: технологические вызовы (1); вызовы адаптации (2). И если с технологическими вызовами активно и успешно работают менеджеры операционного ядра, то вызовы адаптации должны обрабатывать уже менеджеры из отделов перспективного развития. Здесь уже требуется и знание законов перемен, и знакомство с широким набором инструментов диагностики текущего состояния организации.
Технологические вызовы хорошо отражаются в программах перспективного развития и чаще всего трактуются, как запланированные изменения. Но, если внешняя среда очень сильно изменяется, тогда подход "планируемые изменения" может и не работать? В этом случае теория управления изменениями выделяет такой аспект работы менеджеров и внешнего консультанта, как "ориентация организации к изменениям". Общий менеджмент редко ставит вопрос, а каким образом организация может быть вообще ориентирована к изменениям? Роль консультанта – отвечать на вопросы такого типа.
Определив наши подходы к изменениям, мы затем должны оценить и потребность организации в изменениях. Она может возникать внутри организации (взгляд "вовнутрь") или инициироваться изменениями во внешней среде (взгляд во "внешнюю среду"). К большинству крупных организаций (например, машиностроительные предприятия) до сих пор можно применить метафору "организация-машина". Менеджеры таких организаций (замкнутые системы - "взгляд вовнутрь") хорошо формулируют "технологические вызовы" или "вызовы-проблемы бизнеса", но, не имея надлежащих инструментов диагностики проблем, плохо формулируют цели проектов организационного развития.
В то же время, успех всей программы изменений в значительной степени определяется качеством исходного анализа текущего состояния организации. Критично, что потребность в изменениях возникает именно на основе результатов этого анализа, поэтому внешнего консультанта привлекают для проведения диагностики организации с применением широкого набора инструментов (гораздо более широкого, чем есть у организации).
Диагностику часто пропускают, но, в таком случае, ориентация организации к изменениям выглядит, больше как административный процесс, а не процесс управления изменениями. Консалтинг способен выполнить "более точную настройку", но уже в зоне определения потребностей организации в изменениях.
Итак, второй фактор вклада – более надежная ориентация организации к изменениям за счет:
· Диагностики текущего состояния (широкий набор инструментов)
· Анализа участников процесса изменений
· Анализ сил влияния (за и против изменений)
· Анализ миссии, целей стратегий бизнеса
· Анализ внешнего окружения
· Анализ критических факторов успеха в системе деятельности организации
Причем, и в этом случае также решается задача передачи знаний о процессах изменений или обучение инициативной группы менеджеров организации.
Консультант помогает менеджерам принять решение о том, как изменения будут организованы. При встречах с менеджерами часто можно услышать, что у нас есть программа, есть план мероприятий, но, на самом деле это всего лишь верхушка айсберга. В подводной части айсберга (основная масса) сосредоточено масса препятствий к успешному воплощению изменений. Консультанты, с помощью набора инструментов (и непосредственным участием команды менеджеров) рассматривают следующие аспекты [15]:
· Дизайн проекта изменений (инструмент "калейдоскоп изменений")
· Определяют архитектуру изменений (инструмент модель 7S – Мак-Кинси)
· Инструменты управления проектами
· Точка старта изменений в организации
Под архитектурой изменений мы подразумеваем тип вмешательства и место в организации, где мы его осуществляем - стратегии, персонал, опыт, способности, стиль управления, ценности, система, структура.
Особый акцент консультант делает на том, что проекты организационного развития должны планироваться и управляться, как проекты. Необходимость применения инструментов проектного менеджмента определяется на основе оценки комплексности и сложности систем, процессов, организационных структур и ролей.
Как правило, проектные методологии будут покрывать следующие области [14]:
· понимание мотивов для изменения организации (потребности в проекте)
· управление проектом изменений
· формирование организации проекта изменений
· управление выгодами и воплощение изменений
· экономическое обоснование проекта изменений
· идентификация и управление участниками проекта изменений
· коммуникации с участниками в процессе управления изменениями
· управление рисками проекта изменений
· управление проблемами проекта изменений
· планирование проекта и организация контроля продвижения задач
· временная и организационная координация участников проекта
· управление отчетами по программе изменений
· управление портфелем проектов организационного развития
А степень применения инструментов управления изменениями определяется типом изменений, суммой влияния изменений на людей в их ежедневной деятельности, а также организационными атрибутами, подобными культуре организации, истории прошлых изменений.
Очень важно также помочь определить роли участников в процессе изменений, а это могут быть [9]:
· команда проекта изменений
· окружение команды проекта изменений с уровня управления, которые задействованы в изменениях на 100%
· участники команды изменений, которые находятся в функциональных подразделениях
· внешние консультанты, которые работают с командой изменений в пределах организации
· сотрудники, которые имеют поручение, чтобы управлять изменением в пределах своей компетенции
· группы менеджеров, которые выполняют коллективную роль, чтобы управлять процессом изменений и т.д.
· группы штата, у которого была представительная роль, чтобы играть в пределах изменения
· эксперты из функциональных подразделений
Итак, третий фактор вклада – создание контрольного листа для проекта изменений, в котором представлены:
· путь изменений
· точка старта для изменений
· стиль изменений
· цель изменений
· уровень изменений
Страницы: 1, 2, 3, 4
